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医管案例 | 医院经营管理关键的七步

发布时间:2015.08.21   来源:梅奥国际

读:现代医院管理是非常复杂的,需要整个管理团队有综合性的专业知识,并紧密合作。这个团队需要了解最新的医疗技术,熟悉当地的医疗服务市场,运用医疗信息和互联网技术,进行严密有效的内部管理,进行周密的患者服务管理和品牌管理,既具有国际性视野,又能够因地制宜,既能稳步实现中短期的发展目标,又能投资长期发展。对于医院来说,最主要的是管理、专业人员、长期积累的患者信任这些软件,而管理是核心中之核心……



本文重点谈的是非公立营利性医疗机构的经营问题。



第一步:明确市场定位



非公立医疗机构的市场定位究竟是什么?这是在决策和规划阶段最重要的问题。这里讲的“市场”包括三个层面:第一层是地区,地域上的市场;第二个层面是人群,也就是目标患者群体究竟是哪些;第三个层面是基于产品内容的细分市场,对于医疗服务来讲就是什么专科的医疗服务。




非公立营利性医疗机构是无法同公立医院在同等的成本基础上竞争的。因为公立医院由于财政补贴、税收、成本优势等多方面因素,其总体经营成本肯定要远远低于非公立、营利性医疗机构,而且这个优势会随着财政补贴力度的加大而得到强化。




这样的政策环境直接导致公立医院对非公立营利性医疗机构显着的成本和价格优势,也就是说,为大多数老百姓提供“基本医疗卫生服务”不应该是非公立营利性医疗机构的市场定位。




因此非公立营利性医疗机构必须构建除了价格之外的其他优势,提供超出“基本医疗服务”的优质服务。这些优势包括:更高超的专业技术水平、更人性化和快捷方便的服务、更舒适优越的就医环境、更高效的营运等。只有具有了这些优势才能收取比公立医院更高的医疗价格,弥补高成本结构带来的不利,实现盈利的可能。




这就直接影响到非公立营利性医疗机构的市场定位,也就是说非公立营利性医疗机构必须在经济发达或相对发达的地区,服务高收入和相对高收入人群,提供比当地公立医院更优质、更高超、更舒适的医疗服务。




更通俗地说,非公立营利性医疗机构必须避免与公立医院形成直接的竞争,退出中低端市场,抢占医疗服务的高端市场,除非当地的公立医院供给严重不足,或者经营非常差。这是首先要确定的,也是很多医疗福利比较完善的国家的一致经验。




第二步:确定规模和覆盖范围



新建的非公立医疗机构规模不宜一开始就太大,也不宜在初期就建综合性医院,也就是说要至少在初期避免大而全的模式。即使有建设大型综合性医院的计划,最好也能分期分步进行,这样有助于降低压力,减小风险,使得整个项目更容易进入良性发展的轨道。



医疗服务是一个比较特殊的行业,很多计划进入医疗服务行业的资本方绝大多数没有从事过这个行业。医疗服务业是资本密集、知识密集、信息密集的产业,风险高、周期长、管理复杂,进入门槛高,品牌形成需要一个比较长的积累过程。如果对医疗服务业本身的特性认识不足,把一般制造业、资源产业和房地产行业的经验照搬到医疗行业里来,就非常容易犯一味求大求全求快的错误。



与规模相关的还有一个网点问题。一家中型以上新医院的创办和营运需要在一定的地域空间内有一个足够大的患者群体。为了更方便地为目标患者群体服务,建立一个与本医院服务相关的门诊服务网络是一个行之有效的办法。这与我们传统的门诊服务都向医院集中的医疗服务模式相反,可以形成一个以医院住院服务为中心,向周边地区(可以跨市、跨省)提供相关门诊服务的网络,极大地方便患者初诊、复诊,扩大目标患者群体的地域范围,无形中扩大了市场覆盖面。




第三步:医院管理是核心



现代医院管理是非常复杂的,需要整个管理团队有综合性的专业知识,并紧密合作。这个团队需要了解最新的医疗技术,熟悉当地的医疗服务市场,运用医疗信息和互联网技术,进行严密有效的内部管理,进行周密的患者服务管理和品牌管理,既具有国际性视野,又能够因地制宜,既能稳步实现中短期的发展目标,又能投资长期发展。这样的管理团队是一家医院、一个医疗管理机构最核心的竞争力。




经营医院不是开发房地产,对医院来说最重要的不是土地、楼宇、设备等硬件,这些有钱谁都可以干。对于医院来说,最主要的是管理、专业人员、长期积累的患者信任这些软件,而管理是核心中之核心。




第四步:学会与医生打交道



医院是为患者服务的,人是医疗服务的最终对象。而医疗服务也是人提供的,这些人包括专业医疗人员、辅助服务人员等。医疗最终是人对人的服务,人的因素是第一位的,而医护人员的专业技术水平、救死扶伤的职业道德、以人为本的服务理念是重中之重。一家医院没有一批这样的专业人员是不可能成功的。




因此从医院管理上来说,吸引、培训、激励专业医疗人员和辅助人员是成功的必要条件。要做到这些并不只能用物质刺激办法,而是要用共同的目标、真诚的尊重、公正的奖惩、公平的发展机会、积极进取的文化等各种手段去实现。




优秀的管理、医疗团队和员工群体是品牌的保证,是建立长期医患互信、减少医患纠纷的有效手段,也是医疗机构长期发展最重要的资产。




第五步:要有国际化战略思维



中国的医疗技术水平、管理水平和服务水平比美国、德国等发达国家还有相当大的差距。因此制定有效的国际化战略,进行国际交流和合作将使医院与世界先进技术和管理进行直接对接,有助于提高非公立医疗机构的技术、管理和服务水平,提升品牌和认知度,吸引和留住员工,增强综合竞争力。




非公立医疗机构进行国际化合作的方式可以多种多样,由浅入深有技术指导、进修培训、远程医疗、科室共建、管理咨询、合作经营、托管经营、合资入股等方式。合作成功的关键是双方在理念和预期上达成共识,在实践中相互了解和深化合作。由于中外之间的文化差异和理念差异,合作必须循序渐进,双方在相互充分了解的基础上达成互信互补。




由于管理和体制等问题,非公立医疗机构要进行这样的国际化合作在操作上要比公立医院更加方便。这是非公立医疗机构的一个优势。




第六步:连锁化经营,懂点资本玩法



一旦一个成功的医疗机构营运模式建立之后,连锁化经营将是自然而然的目标了。连锁化经营的优势是显而易见的,能充分发挥专科优势在某一个特定市场有利地位和品牌,同时在这个领域进行规模化经营,摊销成本,统一调配人员和资源。




但是很多非公立医疗机构在一时一地的成功却很难在其他地区复制。这个原因是多方面的,既可能是不同的地区有不同的医疗市场、竞争状况,专业人员供给情况,也可能是地方政府政策执行差异等等。因此在进行连锁扩张的时候,必须做好尽职研究,提高成功率。




作为营利性医疗机构的投资方来讲,获取一定的回报肯定是首要的目标,而且机构的发展肯定也要进行融资。因此,非公立医疗机构离不开在资本市场上的参与,而连锁化经营是资本市场是乐见的。从这点上来讲,非公立医疗机构在建立之初,就必须考虑连锁经营策略,以便将来利用资本市场进行融资。




第七步:识别常见误区



全国各地不同类型的投资方和开发商建设的医院,动辄1000张床位、1500张床位,甚至更大规模的综合性医院。但是投入大部分资金“建成”之后,这些医院在经营管理上遇到重重障碍和困难,也没有后续资金进行软件方面的投资。非常关键的一个原因是过大的基建规模与市场、人员、管理脱节,营运压力过大。这是一个非常惨痛的教训。




还有一些是地方政府规划的医疗或者医药开发区。这些开发区往往规划出一家或两家所谓国际性医院,规模当然不会小,都是希望外来投资人来投资。问题是当地根本没有这样的经济基础、医护人员和管理水平来成功地经营管理这样的医疗机构。这种不切合实际的规划是一厢情愿,很难成功的。




另外还有一个严重的问题是某些地方医疗卫生监管机构对现有的非公立医疗机构监管不力,甚至监管缺失,导致某些非公立医疗机构存在大量医疗诈骗行为,出现大量医疗事故,使广大患者对非公立医疗机构产生严重不信任感。




因此我们认为,在鼓励社会资本进入医疗服务业的同时,政府主管部门一定要严格、公正地对所有医疗机构的质量进行有效的监管,在医疗服务市场上形成良性竞争的态势,使良币驱逐劣币,而不是相反。

来源:梅奥国际

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