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百强视窗 | 和睦家:“美式医疗中国试验田”的18年

发布时间:2015.05.27   来源:财新健康点

 

香港艾力彼医院管理研究中心创立于2004年,是医院管理咨询行业的领航者,有一支具有国际化背景和国内实战经验的管理咨询团队,已为超过500家大中型医院提供全方位管理咨询。

 

编者按:五个中国医院竞争力排行榜,包括县级医院、地级城市医院、省会市属医院、中医医院和非公立医院。榜上的百强医院都是相应层级医院的标杆,为更好地发挥这些标杆对其他医院的示范作用,提高管理水平,本视窗将从医院管理的角度出发,优先为已成为艾力彼竞争力联盟会员的医院提供展示机会,通过展示百强医院的风采,为更多走在发展道路上的医院提供借鉴和交流的平台。从现在开始,这里是百强医院的舞台,是管理的视窗。打开一扇窗,你能看到精彩的世界!

 

碧菁堪称和睦家医疗的灵魂人物,她说和睦家十八年的发展,为中国的医院管理开辟了一块试验田。和睦家把医疗行业的“美国模式”搬到中国来,并证明了即使有“特殊国情”,这一套也可以在中国复制。他们对医疗服务既有自己的坚守,又时刻愿意弯下腰身为中国的病人做出改变。

 

对和睦家医疗董事长兼创始人李碧菁来说,4月是个异常忙碌的月份。

 

42日,作为青岛市第一家外资独资的综合性医疗机构,投资2400万美元建设的和睦家医院在青岛市崂山区落成。李碧菁与美国驻华大使马克斯•博卡斯(MaxBaucus)以及青岛市副市长栾新一起剪彩。49日,她又参加了在2014“中国非公立医院•竞争力排行榜”中名列第15的北京和睦家医院在其五道口综合门诊部举办旗下两家新社区诊所:五道口综合门诊部和广渠门诊所的落成仪式。415日,和睦家医疗正式发布2014年度报告,对当年临床医疗质量、服务水平、客户评价、业务运营状况等方面做了全面总结。

 

在进入中国18年后,和睦家医疗正在别人播种的季节频频享受收获的乐趣。

 

 

布局

 

李碧菁不大的办公室里,挂着许多她与中美两国重要人物的合影。这都是作为美国人的她30多年来深耕中国市场的见证。

 

1979年李碧菁来到中国,两年后与同事合伙创办了美中工业交易公司,后改名为美中互利。今天的美中互利因为投资和睦家医疗而著名,但是创办之初其业务更多是销售医疗设备,中国第一台B超机就是由美中互利引入中国。著名的达芬奇手术机器人也是由美中互利独家代理。1993年,美中互利成功在纳斯达克上市。

 

多年与公立医院打交道的李碧菁从1992年开始,逐渐萌生了创建医院的想法,她想在中国办一家美国式医院。

 

在北京和睦家医院1997年开张并接待首位患者之前,几乎没有外国人经历过创建一家外资医院这样浩大的工程,毕竟外商投资举办外资医疗机构面临多重审批的限制:中外合资合作双方谈判和协议签署、医疗行政部门审批、对外经贸部门审批、工商行政部门审批等。医院建筑、环保消防审批验收、员工雇佣与培训、设备的安装及购买……这些流程的繁琐亦毋庸多言。

 

一个细节曾被报道过和睦家的媒体多次提及,足以说明当时在中国获得私立医院的许可之艰难,北京和睦家“整个筹备过程前后共盖了185个章。”

 

北京朝阳区将台路的医院是和睦家医疗的起点。1997826日,第一期投资400万美元的和睦家接待了第一个门诊病人,199838日迎来第一个和睦家宝宝的出生。这些特别的日子,李碧菁如数家珍。将台路地处丽都商圈,临近北京的第三使馆区,也是外籍人士聚集的区域,事实上和睦家医院早期的服务对象几乎都是在中国工作的使领馆工作人员和外资公司的高层管理人员。

 

但和睦家也在积极开拓中国本土病患市场,其目标客户是中国高收入人群。根据《和睦家家庭医疗2014年度报告》披露的数据,目前和睦家家庭医疗服务的中国患者已经达到总数的65%当然,和睦家更多地为中国人所熟知是因为它成了许多影视明星们选择的分娩医院。

 

继北京和睦家之后,上海和睦家医院于2004年开业;天津和睦家医院于2011年底开业,北京和睦家康复医院于2013年开业,加上4月份刚刚开业的青岛和睦家医院以及已经投入建设、计划2016年投入运营的广州和睦家医院,和睦家医疗在中国的布局远未结束。对于理想中的和睦家整体布局,李碧菁表示,如果模式正确,和睦家在各地的医院是越多越好。她认为,每一个一级城市和二级城市其实都有足够的需求支撑一个和睦家医院的运营。

 

中国与美国的医疗环境存在很大的区别,两者的医疗选择也存在很多不同。但是和睦家在中国的一些布局却与大洋彼岸的美国存在着惊人的相似和同步。彭博社在今年早些时候的一篇报道中说,纽约等大城市的繁华地带,医疗诊所正在取代过去零售商才能占据的黄金铺位。根据美国的紧急护理协会统计,相关诊所的数量自2009年来已上升20%,达到了9400家。这些医疗诊所也正在以前所未有的速度进驻商场和购物街。

 

和睦家也在4月份落成了北京的第七和第八家诊所,而且坐落位置都极佳:位于清华大学、北京大学等高校核心区的五道口综合门诊部,以及位于CBD区域的广渠门诊所。和睦家称,新诊所将为五道口商务区及CBD商圈的邻居们提供近在咫尺的高端医疗保障,让患者获得及时、方便并极具私密性的集预防、保健、治疗、康复为一体的国际化标准的综合医疗服务。

 

北京和睦家医院院长盘仲莹说,和睦家前期的诊所运营情况良好,将会继续专注于社区医疗的发展和布局。新开的两家和睦家社区诊所与其他和睦家社区诊所一样,提供和睦家特色的全科医疗服务。和睦家的诊所设有儿科、妇科、内科、外科以及中医、心理等科室,并设有放射、超声、检验等医技科室,为患者和家庭提供全面医疗服务。两家新诊所还开设了预防保健专科,诊所根据周边社区及用户构成,提供具有针对性的预防保健计划。

 

和睦家家庭医疗医疗总监秦新艳表示,和睦家社区诊所与主院形成及时双向转诊机制,既为患者提供了及时的医疗服务,也实现了在和睦家医疗体系内的有效合理的分级诊疗。和睦家特有的家庭医疗服务体系与和睦家医院和社区诊所一起,通过呼叫中心的连接,为客户提供从“医院——社区——家庭”一体化的全程健康管理服务,帮助客户更加便捷地保障自身及家人的健康。

 

如果说和睦家在全国开医院的计划是“广揽”,他们在北京、上海的诊所布局更像是“深耕”。和睦家希望这些精心选位的诊所能像钉子一样扎根社区,对周边公司员工及集体人群的健康进行全方位的管理与服务。

 

 

资本

 

和睦家近一两年来布局的加速与背后资本大鳄的入驻这一关键因素密不可分。

 

作为上市公司的美中互利,自然会受到资本市场投资者财务指标的压力,但是一方面医院的投资回收周期比较长,另一方面因为看好中国高端医疗市场的长期潜力,美中互利近几年为和睦家医疗的扩张大力投资,利润会被巨额投入所掩盖,导致财务报表短期内不很好看。

 

比如,美中互利2013年前9个月的营收为1.3亿美元,亏损401万美元,而负债总额为8243万美元。

 

资本市场的掣肘终于在战略投资者进入后发生了改变。2014218日,追逐和睦家已久的复星集团通过复星医药(股票代码:600196.SH)拿下和睦家母公司美中互利的控股权,买方财团除复星医药外,还包括国际知名私募股权基金TPG(德太投资集团)以及李碧菁的创始人团队,交易的价值约为3.69亿美元。美中互利随后实现了私有化并从纳斯达克退市。

 

复星医药总裁姚方就在2014年的第一次临时股东大会上表示,公司成功私有化美中互利后,短期不会考虑和睦家的盈利情况,会尽快将和睦家布点到大城市中,“在北上广、成都、青岛等大城市尽快开出或多开几家门店,抢占市场先机。”

 

姚方称,目前和睦家成熟医院的收入和利润已经稳定向上,新开的医院则至少需要3-4年才能实现盈利,“和睦家短期利润还会亏损,但从今年预算来看,拖累不会太大。”

 

和睦家的战略投资者也对李碧菁等原管理团队给予了充分信任,复星医药董事长陈启宇表示,和睦家在服务人群和定价方面具有独特性,私有化之后,和睦家会继续保持独立运营,不会将其与公司其他医院业务进行整合。

 

复星方面还在复星医药2014年的年报中再次重申了对和睦家的积极支持:“本集团还将继续支持并推动美中互利旗下高端医疗服务品牌‘和睦家’医院的发展,尤其是天津、广州医院的建设和业务开拓,支持其加快发展以多层次、多样化、延伸性为特色的高端医疗服务。”

 

美中互利董事会主席尼尔森(KennethA.Nilsson)曾表示,因为受制于资本开支及资金的压力,导致美中互利医疗未能释放其最大的投资价值。在成功引入复星等战略投资者后,和睦家终于能将更多精力放在如何更好地开拓中国医疗市场了。李碧菁在接受采访时也提到,和睦家最近扩张速度的加快与复星和TPG的投资不无关系。

 

 

管理

 

“三权分立”本是西方典型的政治管理模式,和睦家却将它用到了医院管理实践中。

 

和睦家采用的是在职业院长管理下的“三线分立”的管理模式。所谓“三线分立”就是行政、护理、医生分而治之,相互依赖却无从属关系。护理部主任,负责护理团队的业务发展以及人才培养、培训与晋升;医疗总监,负责医师团队整体建设、医疗质量、医生的培训、执业权限与临床事务的整体沟通与协调;运营总监,负责行政、运营收入。总经理负责人、财、物的资源综合调配,充分保障医护和行政各个部门整体协作运营。在人员配置以及资源分配上,医院根据长远发展需求并结合实际,制定人才招聘及培养、培训、设备采购、市场发展和扩张,编制年度预算。根据成本或收入将科室部门划分为不同的成本/收入中心,按月对各中心的运营进行考核,开展季度总结,年度绩效评估。

 

按照“三线分立”的原则,各科室层面都有三组人根据不同路径向自己的直接领导汇报。科室主任负责临床、医疗;护士长负责护理、培训等工作;行政助理则负责科室的运营、推广等工作。

 

相比传统公立医院护士多听命、配合医生的工作结构,和睦家的护士如果发现医生越权操作、操作不当或其他相关风险,有权叫停相关医疗流程。这样的制度避免了护士因顾虑医生决定影响自己的职业前景而不敢积极发表意见。在和睦家,护理工作不再是一项从属地位的工作,这对提高护理质量,发挥护理团队积极性、完善病人照护体验起到了非常积极的作用。虽然有些医生,尤其科主任失掉了部分权力,但从长远看却能推动了整体医疗水平的协调发展。

 

同样,和睦家的医生也可以对行政运营提出的发展计划进行看法,质疑是否全面考虑医疗队伍和质量建设。这样的组织结构使得行政、护理、医生不仅是合作伙伴的关系,而且在一定程度上也达到了互相监督的作用。

 

医院的组织架构并没有一个放之四海而皆准的模板,每一家医院都有自己的特点。在中国,大多数公立医院领导,都是医而优则仕。但毕竟,一家医院的管理运营除了要弄好医疗护理业务,还有财务、人力资源管理、风险评估、质量控制、业务规划等等系统化、模块化的工作。和睦家对此就有着不同的尝试和探索——他们建立了职业化院长管理运营模式。

 

和睦家医疗事务副总裁鲁世伟认为,院长没必要一定是医生,有时候院长不是医生情况会更好。“(这些院长)有商业、公共卫生、医疗管理等背景,他们擅长经营和管理。很多医生并不擅长医院管理,从全世界来看,有的医生最后选择开诊所或医院,他们有的做得很好,有的做得很糟糕。”

 

北京和睦家医院院长盘仲莹就是管理专业而非医学专业出身。2004年,她以优异的成绩获得科罗拉多州立大学卫生保健专业商业管理硕士学位。2010年她又重返校园,在工作之余,继续攻读美国阿拉巴马大学伯明翰分校医院管理博士学位。盘仲莹的职业经历在一定程度上反映了和睦家对医院管理的理念:作为院长对医院管理要有自己的看法、概念和长期规划,这种思维模式的培养要通过系统的学习、一线工作经验的不断总结与完善来实现,而和睦家会给他们机会。

 

 

谋变

 

诸多明星在和睦家分娩的娱乐新闻是很多普通人听闻这家外资医院的源头。的确,成立之初,和睦家以服务在华外国人,提供妇儿和全科服务为主。但发展至今,它已经从以妇产专科为主发展,逐渐转型成为全科综合性医院。

 

采访中,李碧菁一再强调,其实从最开始,和睦家的定位就不是一家专科医院,而是要做多家综合性的医疗机构的系统,只不过不同发展阶段的服务能力有所不同而已。

 

如今和睦家拥有包括重症监护室、心脏中心、乳腺中心、肿瘤中心、一体化生育中心、儿科、内科、外科、皮科、口腔科等在内的近30个科室。现在,这些科室发展很快,和睦家来自妇产科的收入比例自然大幅降低。

 

事实上,和睦家想做的不仅仅是摆脱妇儿医院树立综合性医疗机构的形象,更迫切地希望能提供一个“医院——社区——家庭”的全程医疗服务链条,为产后妈妈、新生儿到老年人、慢性病患者甚至临终病人提供“从摇篮到摇椅”的持续医疗保健服务。

 

这也是为什么和睦家要投巨资设立一家康复医院的原因。2013年,总投资额达3600万美元的北京和睦家康复医院宣布开业,新任国际物理与康复医学学会主席励建安教授担任首席医疗官,同时还集合了国内著名的心脏康复专家胡大一教授、神经康复专家凌锋教授等领军人物。

 

仅仅一年后,中国康复医学会心血管病专业委员会就授予和睦家康复医院“心脏康复培训基地”的资质,这意味着和睦家将成为中国康复医学领域重要的人才培养基地,而和睦家康复医院也成为第一家由专业委员会授予培训基地的民营医疗机构。和睦家在康复领域的布局被外界认为是和睦家医疗服务链实现了从预防、诊断、治疗、康复的全面完善。

 

针对外界对和睦家“就是一个贵”的固有印象,和睦家也在适时做着调整,让大家都了解自己的医疗服务不那么“高冷”,更是物有所值。

 

为了解决以上种种问题,和睦家已经开始在医院网站和其他公共平台上公布门诊价格,提高价格透明度;同时,和睦家也积极与保险公司合作推动健康保险支付医疗费用。除此以外,北京和睦家医院在去年对白内障、腹股沟疝气、胆囊切除三类手术推出“手术安心价”计划。所谓“安心价”是一个预先确定的捆绑价格,包含患者手术和术后需要的一切服务的费用。整个“安心价”费用一价全含,其中包括术前化验项目、手术费、术后随访等产生的费用。患者可以通过和睦家手术安心价提前了解整个手术需要支付的总价,不至于总是“心有戚戚”。

 

中国人显然喜欢这种“一口价”的医疗产品。鲁世伟说,“经过评估,我们的结论是,患者非常喜欢这种方式。我们评估了25个病例,这个项目的执行对我们医疗质量的提高有促进作用。”

 

实行价格定制服务,医生会努力提高医疗质量。假设患者来做手术,没有做好,后果是患者需要返回住院,医院会有损失。价格定制服务让医生和医院都有提高医疗质量的动力,患者好得越快,和睦家成本也越低。医院把节余发给医生,鼓励医生去提高医疗质量,避免感染,更好用药,给患者提供更好的服务。

 

此外,和睦家还试图将医疗的重点从医疗机构转换到患者家中,这就是和睦家家庭健康计划项目。目前这一项目的主要客户群体包括产后妈妈、新生儿、老年人及受限在家中的慢性病患者。该项目可以根据家庭的实际需要和医疗专家的建议,选择不同类别的上门医疗服务,定制健康治疗计划,还包括之后的持续性定期随访。

 

和睦家家庭医疗的患者可根据自身的实际需要和医疗专家的建议选择不同类别的上门医疗服务。患者平均有3060分钟的时间与医生进行沟通,以确保得到准确的医疗诊断,同时定制健康治疗计划,还包括之后的持续性定期随访。

 

2013年初创立至今,和睦家家庭医疗已服务几千位中国患者和家庭,这一数字仍在快速持续增长,这表明国内越来越多的高端家庭有上门医疗服务的需求,也意味着家庭医疗事业在中国有巨大的市场潜力。

 

从某种意义上,李碧菁与和睦家这18年,是为中国的医院管理开辟了一块试验田,也成功打造了一个样板间。他们把医疗行业的美国标准搬到中国来,并且告诉大家,即使有“特殊国情”在,这一套也可以在中国复制。他们对医疗服务既有自己的坚守,又时刻愿意弯下腰身为中国的病人做出改变。

 

2001年,一家“国字头”媒体对和睦家的报道标题是“明天我们怎么看病——和睦家的启示”。这14年中,和睦家将很多人把“明天我能这样看病就好了”的心愿在今天实现了。

 

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