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百强视窗 | 西安长安医院:专业人才因何而来

发布时间:2015.05.21   来源:财新健康点


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编者按:五个中国医院竞争力排行榜,包括县级医院、地级城市医院、省会市属医院、中医医院和非公立医院。榜上的百强医院都是相应层级医院的标杆,为更好地发挥这些标 杆对其他医院的示范作用,提高管理水平,本视窗将从医院管理的角度出发,优先为已成为艾力彼竞争力联盟会员的医院提供展示机会,通过展示百强医院的风采, 为更多走在发展道路上的医院提供借鉴和交流的平台。从现在开始,这里是百强医院的舞台,是管理的视窗。打开一扇窗,你能看到精彩的世界!


论是在国内的医疗体制还是国外医疗体制下,公立医院和非公立医院怎么形成市场的认可,答案只有一个,就是将学科技术作为医院真正的核心竞争力。


来,一些非公立医院常将其自身的学科技术不足归咎于政策不支持,并导致无法吸引到足够优秀的人才。在在2014中国非公立医院竞争力100中排名第16的长安医院院长黄宁在这一问题上则显得尤其坦率而诚恳:现在的非公立医院一直把人才问题归咎于国家政策的不支持、职称的影响、科研的落后,其实国家在医疗的政策方面、支持体系一视同仁,晋升的通道非公立和公立也一样,没有差别。


为了打造强大的学科优势、医疗技术水平并吸引高质量的人才,长安医院多年坚守着学科技术的核心竞争力,从最初颇具魄力的重金添置高端设备路径,到近两年来不断求索于适合于非公立医院的管理体制,一直低调行进在苦练内功的过程中。


借力设备的初创岁月


长安医院位于西安市新市政中心,是由国家卫生部、商务部批准设置,经国家工商总局注册兴建的三级综合性医院。20029月开诊,设计病床2500张,占地120亩,总建筑面积25万平方米,总投资为21亿元人民币。截至目前,展开床位1030张,建筑面积8.6万平方米,总投资为10亿元人民币,其中医疗设备投资近四亿元。


长安医院的初创与当时国家政策对民间资本进入医疗领域的支持有关。2003年,当时由于公立医院资金投入不足,地方政府将医疗资金的投入来源盯向了民间资本,许多地方政府改革卫生医疗体制,允许公立医院通过委托经营、股份合作、股份制等形式,或整体出让的办法,引进社会资本,并对非公立医院实行三年免税制度。


长安医院开诊于20029月,恰好是中国非公立医院发展的黎明时期。那时候医院还没有像现在这么大投入,有现在这么一个大的医保体系来支持。黄宁回忆。


1988年,中国政府开始对机关事业单位的公费医疗制度和国有企业的劳保医疗制度进行改革,颁布了《关于建立城镇职工基本医疗保险制度的决定》,开始在全国建立城镇职工基本医疗保险制度。直到2001年底,全国97%的地市启动了基本医保改革,参加基本医保的职工达7629万人左右。随着医保体系的完善,公立医院也开始整体崛起,黄宁认为公立医院的这种崛起,从商业模式的成长规律来看是一种奇迹性的发展。


幸运的是,长安医院成立那时,公立医院的大发展期还没有完全启动,资金设备也未完全到位。在这种情况下,长安医院的投资者将投资核心放在了设备的引进上,将设备硬件设置成为医院的最大竞争力,使医院可以抢先赢得市场的认可。2002年,长安医院引进了国内第一台MM50肿瘤治疗仪;世界第二台、亚洲第一台用于肿瘤检查诊断的PET/CT影像诊断设备;国内第一台用于治疗头颈部肿瘤、癫痫的NOVALIS系统。2010年,长安医院又引进了3.0T磁共振(MRI)、世界最新的PET/CT成像系统、血管机、ETC/120W绿激光治疗等一批世界最先进的大型医疗设备。其中,不少设备填补了我国医学领域的设备空白。


这 些投入为长安医院提供了一个可以依靠设备崛起的好机会。设备的崛起意味着医院可以吸引很多专家,先进的设备为医学专家们提供了先进技术的实践操作平台,同 时也为专家们提供了临床实践积累。在拥有当时国内独一先进设备的情况下,长安医院吸引了第一批正当年的医生入职,这为长安医院日后学科技术竞争力的发展打 下了坚实的基础。


靠先进的设备硬件吸引人才是受到历史条件限制的,黄宁清醒地认识到,这种逻辑只成立于国有公立医院的设备还没有达到先进水平的情况下,随着公立医院设备的逐渐完善,非公立医院依靠设备崛起的路径很快失去优势。


打造区域性错位竞争优势


业界多有认为,西安长安医院是在和公立医院之间错位发挥优势,黄宁的最大体会则是非公立医院无论从投资者还是管理者的角度,长期的积累都起了重要作用。

长安医院能够在西安排到前五名左右,这得益于长期的积累和我们经营理念的转换。黄宁说。


从中国整体的非公立医院的学科发展来看,90%都在发展专科医院,除了部分改制医院比如萧山医院,综合性非公立医院还比较少。作为为数不多的综合性非公立医院,长安医院的发展虽说是依靠设备起家,筑巢引凤成功,但黄宁更认为,将人留住,将学科建设起来、巩固起来,才是更重要的原因。


任何一家非公立医院的道路都是一样的艰难,从刚开始没有病人到慢慢有病人;随着中国医保体系的建立,支付体系完善,长安医院病人群体也逐渐扩大,就医人数也逐渐增加。由于大量非公立医院是专科医院,大部分具有综合需求的病人无法得到满足。长安医院看准了这一市场机遇,在建院十年以后,果断升级,从专科医院转变为一家能够满足综合需求的区域医院。


按照常规患者的就医心理来看,当所在区域没有一个能够提供优质服务的综合医院时,病人一定会跨区域选择他认可的医院。但如果在这个区域里有一个患者信任的、安全的综合医院时,他们就会选择离自己最近的医院就诊。综合医院和专科医院最大的不同在于,综合医院80%的病人都是常见病和多发病,这种病做的都是街坊生意,主要都是以3-5公里内的病人为主,当这些病人在3~5公里内有一家可供选择的信任的医院时,他不会跑到更远的地方去。


深知长安医院和大型公立医院的竞争差距很大,黄宁特别注意在擅长的服务领域、专科领域,在特色的治疗和常见病多发病的治疗方面,跟公立医院的水平保持一致,这样就容易形成口碑。当长期在大医院看病的患者到我院以后,得到同样的治疗效果,但是服务感受和服务态度非常到位,这样品牌传播就很快了。黄宁说。


综合性医院的成长和专科医院的成长不同,专科医院可以集中聚焦在某一个学科上面,采用一些特殊的方法去获取一些现成的资源,来使一个专科能够快速达到高点,但是这个方法也有挺多的风险。黄宁认为,就综合性医院来讲,长安能够做到今天这个水平,拥有一个稳定扎实的基础,实属不易。当然这个基础构建的时间必然较长,难度也相对较大。


2012年,随着长安医院二期项目医院B楼启动,床位从300张增加到1000多张,这个规模在民营医院的发展历程中也比较独特。随着床位的增加,长安医院由最初不足百人的日门诊患者量,仅有一两百人住院的小医院,跃升为现在年门诊量达60多万人次,年住院患者达3.5万人次,年住院手术量6000余台次的三级甲等综合性医院。


2014中国非公立医院竞争力100中,西安长安医院成为排名第16的医院。规模的增加不仅仅依靠于床位数的增长,在近两三年的时间内,长安医院又引进了一批新的专家,学科带头人,在这些学科带头人中只有30%是聘用的退休专家,余下70%都是正当年的学科栋梁。


夯实学科竞争力


吸引人才可以依靠先进的设备,而留住人才,依靠的便是对学术研究的资源支持。黄宁表示,医院能不能留住人才,与医院是非公立还是公立没有绝对的对立关系,还是要看你这个医院提供的空间是否足以让医生生存下来,足以让他发挥能力。


现在的非公立医院一直把人才问题归咎于国家政策的不支持、评职称等的影响、科研的落后,其实国家在医疗的政策方面、支持体系一视同仁,晋升的通道非公立和公 立也一样,没有差别。即使真正把人才给到你,如果医院整体的学科落后、竞争力落后,那些人才也无法在医院待久,即使能待下来了也会变成碌碌无为的人。


2010223日公布的《关于公立医院改革试点的指导意见》给予了非公立医院与公立医院平等的待遇,《意见》明确规定,非公立医院在医保定点、科研立项、职称评定、继续教育等方面,与公立医院享有同等待遇,在服务准入、监督管理等方面一视同仁。


科研教学来源于临床积累和学科成长,一个临床不成功的医院不可能有大的科研成果。临床上的成功指的是病人信任带来的病人数量和质量的保障。各个科室的医疗技术的创新,临床问题的解决能力都基于临床积累的结果。而非公立医院的现状就是恰恰缺乏临床经验的积累。


关于临床经验的积累,国家在政策方面并无偏颇,这种积累完全基于非公立医院能否在临床学科建设中,在医疗质量的不断提升中逐渐提升自身的学科竞争力。这需要时间积累,无法一蹴而就。


近年来,长安医院有七八个学科根据相关要求进行了调整。现在,医院将近40余个学科中有14个是优势学科。优势学科指的就是,优秀的学科带头人,以及其团队的构建已经到位,技术引进比较好,而且患者对其团队的口碑也非常好,再就是医疗质量患者安全也提高得较快。


在提到医疗安全问题时,黄宁表示,长安医院这两年技术方面出问题的比率比较低,出现恶性事件的可能性也比较少。随着学科新人才、新设备的引进,长安医院在医疗安全方面更有保障了,因为学科技术水平的提升了,救治能力也加强了。比如:我们现在新的ICU主任引进后,整个重症监护室的抢救能力和疑难病人的救治能力非常强,以前都要转走,现在都没问题。而且整个团队培养得非常好,以前因缺乏一个好的带头人,很多年轻医生有理想也没人带领,现在都完善了。


除了团队的构建完善,西安长安医院在学科建设上,还引入外部力量,与美国Fox Chase肿瘤中心在西部地区建立第一家美国Fox Chase(西安)肿瘤中心


美国Fox Chase肿瘤中心,是美国第一所专业肿瘤治疗中心,是顶级的多学科综合治疗肿瘤的专业机构,在世界肿瘤领域具有很高的声望。同时也是美国国家卫生部、国家癌症研究所的重点研究中心之一。美国Fox Chase肿 瘤中心拥有国际一流水平的研究人员和医务人员,在临床诊疗方面,它们按部位分组将多学科肿瘤专家团队融合在一起,服务于患者。该肿瘤中心对长安医院新的肿 瘤中心提供了管理、医疗、技术、科研等方面的全面支持,提供肿瘤手术、化疗、放疗、预防及基因诊疗方面的治疗准则和临床实践指南;协助长安医院建立多学科肿瘤团队,改善就诊和治疗流程等。


谈到此项合作,黄宁骄傲于他们较公立医院有一个优势,就是可以通过行政管理体系的要求和利益分配的导向,使多学科的诊断模式在形式上快速的应用于临床?我们可以骄傲的跟病人说,我们可以拿中美合作的治疗方案给病人,一是公平性,二是专业性,三是得到更高水平的检验,我们这个刚开始做,不用太久,我相信做两三年以后,在中国会是非常神奇,能够成功的例子,因为我觉得公立医院暂时还不能这么做。黄宁说。也正因如此,几年前,西安市民提到长安医院首先想到的还是设备好,而如今再提起长安医院,西安市民会说他们的技术也好。


运营与专业分而治之


今年初,长安医院提出了一个新的服务主题,即建设技术长安,温馨长安。而这一主题的最终目标就是建设一个真正能够提供高技术品牌服务和高质量的服务体系,即从更多的服务环节让病人感受到医院的服务。


原来医院从不考虑病人出院以后的事,好像出院了就完了,现在我们会想病人是不是要打车,是不是要帮他叫车?外面下雨,我们是不是该拿把伞给他,病人出院我们该说什么话?”黄宁表示,通过服务质量的提升来吸引患者也是口碑传播的一种方式。


从技术到服务的建设达到一个高度以后,选择长安医院的患者开始稳定、迅速的增加。2013年,长安医院在硬广告方面约投入80万元,而2014年全年,长安医院在同一领域的投资为0。然而在广告投入骤减的情况下,长安医院的营业额却一直在增加。


然而,这两年以来的增长,非托设备之福,而乃专注于管理制度的内功磨练。长安医院目前实行董事会领导下的总经理、院长负责制。美国医疗方面的优秀是基于其机制带来的结果。从结果来看,美国的医院从五十年代开始构建的体系就是运营体系管理和医疗专业管理分开,把医院看成企业,构建一个运营管理的平台。这个平台有三大作用:支持、保障、监督。它足以让医疗专业人员在上面淋漓尽致的发挥。黄宁在谈到医院的管理体系时提到,美国医疗方面的运营体系管理和专业管理分开值得我国非公立医院学习。


目前我国的医院基本以专业化管理为主,相对于专业管理体系的完善,运营管理体系显得相对薄弱。但是,一个学科的发展、学科带头人、学科的价值、学科带来的技术发展和安全的保障,都需要一个很好的运营体系来支持。运 营体系除了支持以外,还有保障作用。支持是对任何的需求都能以各种手段和方法满足,保障就是当医生还没有需求的时候就开始起作用,当医生有任何的需求出现 的时候,保证不会出现问题。还有一点是监督,也就是考核机制,考核是更高层次。如果没有人监督的时候,人会趋于懒惰,很多事情能不做尽量不做;但是有监督机制的时候,你不得不做,因为你的职责在这里。对此,黄宁打了一个比方,如果医院有一个专家,那么医院的运营体系就需要各种各样的支持,才能把专家的价值发挥到最大。如果没有这种支持,专家在做手术时,设备故障了或者物料供应不足,就会对专业人员的技术发挥产生很大影响。


把企业管理的理念带入到医院管理,就构成了一个运营管理体系和专业管理体系并行的格局。美国约翰霍普金斯医院就是这种CEO管 理模式。每个部门有负责人,虽然一个部门里有许多顶尖专家,但是日常事务要听负责人的。每个运营方面的人员都要有企业运营的理念。在报酬方面,只有医生护 士的收入在这个医院里是最高的,医院才有巨大的发展潜力。当医生创造的价值回报合理、医生护士的价值最大化,医院自身才会获得最大价值。这需要一个很好的 平台来让他们发挥,如果要做到淋漓尽致的发挥,就需要其支持体系和保障体系特别好。这一点应该是医院管理者长期追求的目标,最大化的去满足医护工作的需求、建立人性化的服务体系,服务医院的医生、护士。

黄宁用员工用餐的一个细节问题举例说明了长安医院管理体系的服务标准。几年前,长安医院的食堂承包给了两个供应商,后来医院管理层转变了观念,也就是建立了 运营管理和专业管理并行的思路,进行了客观的数据分析,随即将承包给别人的食堂收回,进行自主经营,目的就是给医院的医务工作者提供一个安全可靠的就餐环 境。经过这样改变之后,保证了为员工提供两个正餐一个副餐。


在医院这样的特殊专业领域,当你不能很好的给员工解决吃饭问题,他们从十一点多就得开始考虑吃什么,是去北门买碗粉还是去南门买碗面?”,黄宁说,我 要的结果就是,医院工作不受影响,中午半小时的时间不要浪费掉,员工可以安心工作,不要为吃饭担忧。同时也是为员工着想,他们吃的是安全食品。医院本身就 是高危环境,如果饮食再出问题,风险太大。如果医院的饭堂能够在饮食上满足员工的根本需要,还能在食品安全上有所保障,那么这个回报非常大,就值得投入。


黄宁强调,非公立医院应该保留企业化的管理理念,其运营管理体系必须要做到两个方面:一是各部门的职责要非常清楚;二是完成自己的职责必须要有基础,这个基础就是知道自己的服务对象——医护人员一切为病人服务,行政后勤人员一切为医护人员服务。



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