您的位置:首页 > 管理咨询 > 人力资源

院长,你的员工够忠诚吗?

发布时间:2015.05.14   来源:医院管理


香港艾力彼医院管理研究中心创立于2004年,是医院管理咨询行业的领航者,有一支具有国际化背景和国内实战经验的管理咨询团队,已为超过500家大中型医院提供全方位管理咨询。


据调查发现,许多医院尤其是高成长性的中小型医院共同面临着很典型的一个问题,就是对于异常的员工流动率普遍觉得非常棘手,找不到有效的解决措施。调查数据显示,60%左右的医院有一套相对稳定的招聘和甑选程序,但是不到20%的医院以后或正在建立严格的招聘评估程序;员工离职时,建立了面谈记录制度或对员工离职原因进行统计分析,基于分析报告着手改善医院内部留用人环境及管理文化的医院不足调查医院的3%当今社会居高不下的员工“流失率”,迫使医院的管理者开始从过去单纯关注个人技能,转变为既关注个人技能,又关注忠诚度。


员工忠诚度对于医院的重要性


员工忠诚度是员工对医院的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚 的深化和延伸。员工忠诚可分为主动忠诚和被动忠诚。前者是指员工主观上具有忠诚于医院的愿望,这种愿望往往是由于组织与员工目标的高度一致,组织帮助员工 自我发展和自我实现等因素造成的。被动忠诚是指员工本身不愿意长期留在组织里,只是由于一些约束因素,如高工资、高福利、交通条件等,而不得不留在组织 里,一旦这些条件消失,员工就可能不再对组织忠诚了。


员工忠诚度的对医院管理的重要作用:


1.员工忠诚减少组织的人员置换成本


当员工的忠诚度降低时,就会对其为之服务的医院不满,甚至选择离开,从而引起员工流失。而医院为了填补员工离职的空白,又将重新招募、培训新的员工,这期问还要冒着可能的生产率降低、新进员工无法胜任工作的风险,这样就会形成置换成本和交替成本。


2.员工忠诚维系了员工与组织之间的稳定关系


在现代经济发展中,员工会根据自身的个人的判断不断寻找适合自己发展的空间,人才流动成为一个普遍现象。医院作为经济组织始终处于动态发展中,员工与医院之 间的文字契约。并不能保证员工与医院之间稳定关系。要想维持这种长期稳定关系,就需要构建依赖和真诚的雇佣关系,培育并提高员工的忠诚度。


3.员工忠诚决定员工绩效


员 工是医院的基本成分,他们的热情代表医院的士气,他们的工作自觉性于潜移默化中体现医院的实力。员工忠诚将大大激发员工的主观能动性和创造力。使员工潜在 能力得到充分发挥。忠诚是效率,员工的忠诚度提高与客户满意度的提高存在着促进的作用。医院每名员工的忠诚度提高了,医院竞争实力也就得到了提升。


4.员工忠诚增强医院的核心竞争力


在所有的的资源中,人力资源是最具活力的资源,科学地使用人力资源能帮助组织赢得竞争优势。医院员工的创造性思维和劳动是医院发展的根本驱动力。组织的创新能力最终体现在员工的创新能力。但是这种能力的发挥还取决于员工的忠诚度。


任何一个医院,如果员工对自己要求不严,对医院忠诚度不高,自律性不强,就很难以做好员工,更难以跟上医院发展的需要。因此加强医院员工的职业道德教育,强化自律意识,增强员工行为规范和道德规范,培养团队意识和敬业精神是一个医院绝不能忽视的大事。


员工忠诚度对医院的发展相当于大厦和基石的关系,医院可以尝试从以下几个方面着手提高员工的忠诚度。


一、从源头开始为提高员工忠诚度打好基础


招聘是医院获得人才最有效的方式之一,习惯性跳槽是员工缺乏稳定性和忠诚度的一种表现。


人力资源部们在用职位说明书找对人的同时还能防止不合适的员工进入医院才是真正的功夫。从新员工进入医院后的不同忠诚度表现来看,大多数医院在招聘时经常会 犯一个非常严重的错误:纯粹以技能为导向而忽视了员工品德和个性的测试。按照“有德无才是废品,有才无德是毒品,德才兼备是极品”来衡量,不小心可能让 “毒品”钻了空子。因此,在决定是否录用一个员工时,除了专业技能测试外,还应进行品德和个性的测试,不要因为时间紧,迫于用人部门的压力而忽略。“磨刀 不误砍柴工”,选对了人会给医院节省很多管理成本,反之则会导致用人部门抱怨多、招聘主管压力大,可能因一个职位找不到合适的人选常年都在招聘而影响医院 声誉。


在员工入职前,人力资源部还应与应聘者保持坦诚沟通,因为很多时候应聘者与医院之间的信息是单向透明的,即医院对员工了解太多,而员工对医院的了解只是一种 肤浅的感性认识。因此,在决定录用员工前要把医院的相关情况如实相告,并给应聘者一个再思考再选择的过程,如果让其盲目进入医院后才发现很多与他想象的不 一样时,会对其绩效状况和稳定性产生不良影响。


当然,在医院有空缺职位时,我们不要老认为外来和尚会念经,应把更多的机会提供给医院内有一定专业技能、学习能力强且有极佳可塑性的明星员工,这比外聘人员的风险小得多。


二、搞好入职培训,上好员工“忠诚度”第一课


入职培训对新员工的稳定性和忠诚度有着较大的影响。


新员工入职后往往能发现不为医院所重视的很多问题,当他们发现一些负面现象或收到一些不良信息时,先入为主的思维模式会导致员工对医院的片面认识。为了避免这种情况发生,新员工培训部门就承担起了关键的“加工磨合”作用:将医院文化(价值导向)、 行业特点、运营模式、管理特色等内容充分介绍给新员工,以引导员工的思维模式、心智模式和行为方式早日融入到医院里来。通过磨合,让员工知道每个医院都不 一样,各有长短,尽快适应才是最重要的,缩短其期望值与医院现实的差距,顺利度过试用期,为早日变成真正业务能手高手打好基础。


同时,忠诚度不仅是医院对员工的要求,更要在入职培训时让员工认识到个人对医院的高忠诚度将对员工自己的专业技能提高、个人职业生涯发展及培植高质量的人脉资源都有着非常大的帮助,把员工忠诚度的被动培养变成员工自觉注重忠诚度的提高才是上上策。


三、加强员工日常绩效辅导


工作绩效对员工的稳定性也有一定的影响。工作绩效太容易完成,会被看成没有挑战性,实质上就是没有激励性。对这类员工应有意让能者多劳,体现其价值,有挑战性的目标和任务更适合他们;工作绩效很难达成,员工压力太大,对其稳定性也没有好处。试想如果一个员工老是完不成任务,绩效考评老是垫底,他还有激情或斗志吗?这就需要其部门主管进行日常绩效辅导。


绩效辅导是医院、部门和员工多赢的做法,作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距,有利于整个团队绩效的提高,避免医院因员工“交学费”导 致的损失,同时还能使员工有一种团队归属感,为其心理上提供必要的社会支持,反之会让员工有自生自灭的感觉。不要等到员工给医院带来较大损失或纷纷递交辞 职报告时才去想办法。


四、克服家族制治理模式,不要把员工当外人


即使很多医院老总不愿承认自己的医院是家族制,但其医院的每一个制度每一种行为来看都有着明显的家族制痕迹。很多员工对家族制医院的管理心存抱怨,具相关调查表明,从第一天进入医院起,90%以上的员工就在开始物色下一份工作。


家族制医院不受欢迎的根本原因是“家天下”的理念在作怪。其理由是:医院是我们家的,不允许别人管我们的家务事,把员工看成外人;对外来员工没有真正信任感,四处提防,对日常工作授责不授权,只有处罚没有奖励,把员工看成做事的工具;老板个人有太大的行为偏好,认为江山是我打的,什么该做怎么做不用你来教,导致员工“报国无门”,才华无处施展。


家族管理模式的医院不单在提高医院管理水平、合理用人、科学决策、提升业绩方面存在致命的缺陷,尤其在摧毁员工忠诚度方面威力特大。所以医院应注重自身治理模式的改革。


五、做到制度规范化,加强游戏规则的透明


医院规范和制度一定要透明化,做到公开、公平和公正。制度的制定应让员工或员工代表参与,如有条件最好能让工会参与。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程,这样既能加强认同感,又能为制度得到真正的执行打好基础。从《劳动法》角度来衡量也才具有合法性。


医院制度切忌闭门造车,更忌双重标准。据笔者了解,在薪酬福利、奖惩制度等方面有的医院甚至愚蠢到了让人可笑的程度:本地工工价高于外来工;养老保险只交本地人;同样是家有丧事,有的员工有数百元补贴,有的员工非要自己去争吵才有结果;一样的行为有的人是违规的,会受到处罚,而有些人怎么做也是合法的,等等。这就是明显的双重标准,对医院的破坏作用不亚于经营中的各种风险。


六、制定合理的薪酬福利政策


薪酬福利一直是医院用于激励员工和吸引外部员工加盟的有效杠杆。


一种通常的行为是:某某员工的工资与同行业同职位比具有一定的竞争力,可还是为工资与人力资源部争吵不休,常常以离职为要挟。后来通过调查得知,他认为在医院没有得到公平的待遇,也就是通常说的“不患寡而患不均”,医院薪酬缺少内部公平性。


还有一种人,工资每年一个大级往上调,可结果还是离开了医院。这种情况既不缺少内部公平性,也不缺少外部的竞争性,很让人费解。其实这种现象从心理学角度看很正常。在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区,低于舒适区或高于舒适区30%,都会给人带来不安,他必须采取适当的行为来调节。特别是薪酬问题更是如此:低于个人最低期望值30%,除了非常特殊情况外,99%的员工会选择离职,以找到新的工作来达到心理平衡;高于最高期望值的30%,员工通常又会面临以下几种压力。


1、“木秀于林,风必摧之”,高薪就要有高的绩效,高薪意味着更多的付出,但是我已尽力了,怎么办?其承受着来自医院上级、同事、下级和自己诸多的压力。


2、欲望膨胀的压力。由于市场薪资信息相对于大部分员工来说是不对称的,由此导致了一些员工的想法:认为自己的薪资行情看涨,从“经济人”概念推断出医院给我的薪水还没有给够,市场行情可能会更高,既然还有上升空间,那就跳槽吧。


3、另外一种想法是,我没有付出就能得到超高的回报,我再努力点,医院应该给我更多的报酬。事实上,他再怎么努力,工资也没有上涨的空间了,于是对自己在医院的发展失去了信心。


由以上情况可以看出,作为医院的薪酬政策制定者在薪酬设计时,除了要考虑划分适当职级范围、设置合理的薪酬幅宽及掌握好不同职位薪酬的适当重叠度外,还要巧妙运用“30%舒适区”来激励和留住骨干员工,提高员工的忠诚度。


七、以事业留人,适时导入股权激励


业界通常有这样一种说法:金钱留住三流的人才,感情留住二流的人才,事业才能留住一流的人才。其实以上三种说法分别反映的是医院在不同发展阶段应采取的不同激励策略。即医院初创期,采取以结果为导向的薪酬策略符合医院发展战略需要;医院深度发展期应采取人性化为主的管理策略,同时辅之以行为为导向的薪酬策略;医院稳定期或产业突破期,则应采取长期激励的留人策略。


随着医院的发展及劳动者在收益分配中的地位日益提高,薪酬研究领域出现了利益分享工资理论、人力资本工资理论、搏弈工资论和知识资本工资论等付薪理念。从实 践来看,利益分享工资理论更符合我国医院在成熟期的需要,特别在避免薪酬无序竞争带来医院骨干流失问题上有不可替代的作用。


长 期激励源于利益分享工资理论,而股权激励是长期激励的一种方式。股权激励可分为现股激励、期股激励、期权激励三种类型。传统薪酬是指员工短期付出或努力的 应得报酬,医院的可持续发展和长期效益与员工没有很直接的联系,由此衍生出了员工工资只与个人职位价值、能力和短期绩效有关,与医院销售、利润无关的付薪 理念。股权激励是把眼光放在长期决策和长期效益上,是把骨干层员工利益与股东利益紧密联系在一起的激励方式,其作用不但要让员工把工作当成事业来做,更要 让医院的事业成为员工真正的事业。


八、打造诚信的医院文化


我们很多医院一谈到诚信,只讲员工对医院的忠诚,医院根本不反省自己对员工对其他合作伙伴是否诚信,是否有忠诚度。其实诚信是一种平等的互利双赢模式。员工 对医院的忠诚度是员工应尽的义务,而医院言而有信、坦诚对待员工也是责无旁贷。这就需要打造一种诚信的医院文化,把忠诚度或诚信当成医院、员工个人的立身 之本,从日常一言一行做起,充分体现诚信的文化内涵。试想,员工面试时约定工资为1500元,在发放时只发1100;按医院明文规定的业务提成办法可以提佣金15万元,在兑现时只发了8万元,这样会换来员工对你的忠诚吗?还有一种医院,放任甚至鼓励员工对客户能蒙就蒙,能骗就骗,用这种方式训练出来的员工对医院有忠诚度吗?所以,诚信是一种文化,是一种导向,不但要对员工进行引导,医院更应以身作则,率先垂范。


九、坚持离职挽留和离职面谈


员工最伤心的是在医院干了若干年后提出离职时居然没有人表示挽留。


其实员工有时提出辞呈并非是深思熟虑后的选择,有的可能是想证明医院对其认可度的一种试探,只要稍加挽留就能留住。无论是员工真要离职还是出于别的原因,在 员工离职程序里都不能忽略“员工挽留谈话”和“离职谈话”的作用。员工挽留谈话属于员工关心的范畴,对体现医院诚意、解决员工抱怨有较大的帮助。而通过离 职谈话,医院才能真正听到员工的心声,让管理者看到医院的真实面目。负责离职面谈的人员一定要做好谈话记录,每隔一段时间进行总结整理,甚至可以通过排 序、线性分析、回归分析等工具分析出医院影响员工稳定性和忠诚度的主要因素、预测医院未来阶段人员流动趋势,以利采取必要的改进措施,以降低人才流失率和 提高员工忠诚度。



上一篇
医院如何留住核心人才?
下一篇
医管案例 | 长庚医院何以成功?

扫描上面的二维码,
关注我吧