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民营专科医院:亏损也是一种技巧

发布时间:2015.05.13   来源:梅奥国际

 

民营专科医院目前都处在一个高速变动的市场中,而非相对稳定或恒定的市场。如果医院做到行业区域的NO.1,听起来非常爽,实际上却蕴藏着巨大的风险。因为市场本身会突然地加速,首先是医院运营的策略、模式也会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是,医院运营模式跟医院原运营模式不是一条路径,只是有着一个根本上同质化的诉求。

比如说医院已经接近50%的市场占有率了,就要看医院是否盈利了,医院的压缩成本、成本控制就要提前做准备。如果医院还想保持一个高增长,就必须要考虑解决相同的根本性问题,有没有什么替代策略,有没有什么相同的临近市场可以扩张来解决根本性、基本性的需求。只有把这些问题想清楚了,医院才会采取一个不同的策略。

 

一、医疗实力是基础,独占资源是市场

就以目前的价格战怎么打来说,不少专科医院把价格战和高投入当作自己追求市场份额的唯一目标。其实,我以为,追求市场份额永远是一个战术性目标,真正的问题是要想清楚:当自己医院的医疗实力这个硬指标占据市场70%80%的把握时,必须明确市场最关键的Resource(资源)是什么?医院还有哪些资源是不具备扩张性的,但具备相当高的独占性的?当医院占完了这个市场之后,可能别家医院就进不来了。

一个典型的实例就是,同一个城市为什么会有同质化专科医院的资源?因为专科医院在同一个城市区域是不可能高速扩张的,这是一个独占性的资源。如果优势专科医院运营到一个终局游戏的时候,肯定要把一些关键的独占资源拿到手,这样才能够保证医院业绩模式的长期可持续。

通常专科医院独占资源的时候,就要分阶段,譬如,可能有5%的时候,医院对独占资源或者某些资源有一个进入性,这种资源至少可以用;当医院有25%的时候,医院对某个病种独占资源可能有一定的控制力;当医院对某些市场份额达到50%的时候,医院就可能对某一些独占资源有完全的掌控力,可能排他。基于每一个市场的格局都是不一样的,尤其是县级市场,表现不一。但关键是,对医院所处的一个Addressable market(潜在市场)要想清楚,哪些是独占资源,这些独占资源,医院需要多少市场份额才能够从量变到质变。

因此,无论是价格战,还是大投入推进,都要有一个非常明确的阶段性目标。比如,即使医院对某些市场份额达到49%,也可能是没有意义的,52%可能就要浪费了,50%刚刚好。如果把计划制订的非常清楚,当医院加速,就不要做填油战术,因为有很多医院都是在以亏钱换增速,实质上这种做法是完全没有意义的。

 

二、打价格战的本质就是拼搏性价比

医院目标非常明确:今天的市场份额是5%,我认为到了15%,我需要把这个资源、使用权限或者我的Accessibility(可达性)进行量变,当有非常清晰的计划时,此时我制定的战术方案是,用最短的时间,一把钱砸下去,一次性达到15%,马上打桩把这个资源给锁掉。所以说,亏钱的速度不是一个线性增长,而阶梯性、台阶式的才是比较好的方案。当医院要开始亏钱的时候,要亏得越多越好,亏得越快越好,因为这样竞争对手不能够防范。当医院亏到点时,要立刻收掉,因为已经达到目标了,50%刚刚好,51%就行了,然后打桩把资源占住。当别家医院再抢市场份额,你的医院就可以等一等,为什么呢?当你的医院掌握20%市场的时候,别家医院可能也有进入权,你防也防不了。如果20%50%是你医院今天的财力,是你医院周边的Ecosystem(生态圈)且整个人力所不具备的时候,也只能够让别家医院也做上来。但这个游戏节奏是要自己控制的,所以打价格战时,不要被别人拖着走,被别人拖着走的价格战是非常容易被拖到沟里去的。因为你并不知道别家医院的战略目标是什么,如果别家医院一打你就反击,这是不行的,所有的价格战都要主动发动,千万不要被动发动。

在发动价格战以前,医院要想得很清楚:

第一、医院的战略目标是什么,医院阶段性要的市场份额是多少,达到多少量时,医院可以锁资源,到了这个点之后怎么样锁资源?

第二、如果医院在做专科这件事,时间的摩擦力是什么,是不是医院在短期内投入了一定额度的资金就直接占住了?基于回报是一个漫长的过程,在时间容忍的情况下,以最快的速度获得医院医疗实力能够达成的市场份额,然后立刻收手。我觉得这是打价格战一个非常重要的要素,这样医院运营才能控制住。

第三、要想清楚回程船票在哪里?开始计划得很好,甚至投入的资金额度也准备就绪,这个时候如果竞争对手知晓了你的计划,他也开始打价格战,你可能就达不到这个市场份额了。所以,医院必须提前制定一个退出计划,比如说医院的计划是一个季度就把市场份额打到十个点上,然后把资源占住。但是,当医院打了半个月后,这个进展远远不如医院所预期的,此时就要立刻撤。因此,在开始打价格战之前,包括竞争对手,行业里面的反应全部要做好详细的计划。

说到这里,其实整个价格战根本不是目的,甚至连市场份额也不是目的,真正目的则是一个阶梯性的Function(函数),阶梯性的函数,当医院打到一定份额,阶梯性到了医院就占住了。当医院规模比较大的时候,可能就会有不同的业务线都需要在一定的时候快速获取资源,这时集团公司可能会帮忙协调,但是每个环节消耗的资源、时间都会比医院预期的长。我觉得这是专科医院在扩张期非常重要的一点。事实上,不少专科医院到了扩张期就衰落了,缘由就是光顾了市场份额,没注意锁资源,缺失退出的策略。换句话说,哪怕是占到了60%的市场份额,只要一停,市场份额马上就从60%跌到30%,这是没意义的。所以,真正价格战要打到什么地步呢?就是拼命打的时候,可能从10%打到13%,你一收立刻能停到10%以上就行了,不能有丝毫的浪费。

 

三、医院支柱业务是专科的重中之重

如果医院已经是一个Market leader(市场领先者或领头羊)要特别关注的是,成长阶段的医院支柱业务是不是还在高速增长,我的观点是,如果你是market No.1,那么你的业务还能够维持至少60%以上的增长,是否盈利根本不重要。如果你亏损达到100%就应该亏,只有一种情况医院可以盈利,就是医院已经100%的增速了,医院把机会成本大量的让给其他家医院。当你与竞争对手是三倍关系的时候,你始终打击他,就可以把对手打出局。但如果你遇到个厉害的竞争对手,你只要稍微一盈利,让他有机可乘,打到你50%的时候,你可能永远也甩不开。

不少专科医院可以快速实现从盈利到亏损,在一瞬间就被打垮,反而一个始终亏损的专科医院不容易被打垮,为什么呢?当一家专科医院盈利了一段时间后,医院的内控和管理会发生很多变化,就会开始控成本。当医院经过一、两年的盈利,尤其是上市以后,医院的管理层的整个思维会变成以盈利为驱动,当要保盈利的时候,医院财务人员对业务的发言权会越来越大,时间越长医院里一些比较激进的人会离开,相对做事情开始稳妥,比较Balance(保守)的人会留下来,此时整个医院的基因就发生了变化。所以,这个亏不是所有民营专科医院都会亏的,亏损也是一种技巧。

 

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