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#2015论坛#王茂生院长:四位一体打造大病不出县的平价医院

发布时间:2015.04.13   来源:《艾力彼•医院观察》微信公众号

 

高州市人民医院王茂生院长

“现在大家都说,看病难,看病贵,其实在我们高州医院,我没这个感觉,看病难,看病贵,其实就是我们能不能看个好病的问题,也就是我们有没有人才有没有技术的问题。”在日前由香港艾力彼医院管理研究中心和香港《医院观察》杂志社联合主办的“2015中国医院竞争力论坛”的“县级医院专科建设”分论坛上,高州市人民医院王茂生院长以《重“心”启航,办大病不出县的平价医院》为题,分享了高州市人民医院如何在“回扣门事件”后如何通过四位一体打造专科品牌使医院实现新的腾飞的成功经验。

王院长说,2013年的事件对高州市人民医院是个惨痛的教训,造成医院所有的业务指标,包括门诊、急诊、手术、住院,都是两位数的下降。不过1年之后,即出现强劲反弹。王院长提供了2014年高州市人民医院的一份成绩单:门诊量106.4万人次,同比增长13.5%; 住院量9.7万人次,同比增长1.4万人次,增长16.9%,相当于增加1个二甲医院的一年住院规模。

住院就诊率超过90%  基本实现大病不出县

医院要发展,明确自己的定位很重要。王茂生院长说,高州市人民医院的定位非常清晰,就是大病不出县、病人需求至上、评价愉悦。所谓的大病不出县,国家医改讲得很清楚,就是要求90%的就诊率在县级医院。什么是大病?王院长说,“我们的界定就是三甲医院重点专科规定的大病,我们大部分都能开展。医保规定的22个病种,我们都能有效治疗,这些我们界定为大病。”

王院长指出,高州市人民医院的病人中有四成的病人是高州以外的病人,心脏病病人的八成以外是高州市以外的病人,事实上茂名市的三个县只有高州市人民医院达到了县域90%以上的就诊率,也就是说该院的住院就诊率是96.2%。他指出,2014年高州市人民医院的住院量是9.7万人次,转出去上级医院的只有58个人,为此,广东省卫计委到该医院调研的时候认为高州基本上实现了大病不出县。

"专家面对面"环节,王茂生院长在发言

四位一体打造具有特色的品牌专科

如何做到大病不出县?王茂生院长说,主要是省县的技术对接,优质的资源下沉到县,县重点的专科建设也就是品牌专科的建设是个核心。他指出,选择专科起点、切入点非常重要。医院不是单单选择专科这个切入点,而是选了一个具有辐射作用、起到了龙头作用的的专科,当时高州在20多年前选择了一个门槛较高的心脏外科作为龙头专科,这个里面包含了诊断、检验、麻醉手术、术后ICU,都要求很强的知识面,体现了医院的综合实力,这个心外科当时在县级医院是先进的,而高州市人民医院通过四位一体的打造(从资源,技术,文化,政策,四位一体)品牌专科,走出了一条具有特色的专科发展之路。

技术

高州市人民医院对的技术要求就是跟省部级的中项进行对接,为什么不选附近的市一级医院来支持?王院长说:“因为市一级医院的技术在同一地域没有多大优势,而且还存在病人的竞争、利益的竞争问题,所以其技术支持达不到要求,所以高州市人民医院直接选省一级医院的下层、中项的技术对接。如果是中项对接,可以把省部级的优势资源第一时间下到县,病人、群众就可以享受到省一级的技术。”

省县技术对接,实际上就是要解决“人才入县”的问题。高州市人民医院采用了“一借一长”的人才入县的方法:借就是借外脑,将外来人才请进来,柔性引入人才。例如,高州市人民医院医院请省部级医院各个专业领域的顶尖专家来院指导手术,请美国圣约瑟夫仁慈医院BobbyK.Kong博士前来讲学手术,请美国纽约大学心胸外科教授Dr. Eugene Grossi前来讲学等。长是长内功,送出去,培养本土人才,高州市人民医院送出人才有到阜外心血管病医院、首都医科大学附属北京天坛医院、上海市儿童医院、广东省人民医院、中山大学附属第三医院、南方医科大学南方医院等进修。

此外,高州市人民医院还通过搭平台、重激励的办法来促进专科发展,为此建立了公正公平的学术平台,并且将分配向临床一线倾斜、向高技术高风险岗位倾斜,提升技术人才积极性和忠诚度。2014年高州人民医院的博士、硕士比例从26.42%增长到61.5%,副高及以上增长了10.1%。

资源

王院长说,高州人口170万,心脏病常见。但由于地处山区,远离大城市,就医不便。此外,高州经济欠发达,以农业为主,农民是患者主体,收入低,缺钱治病,甚至因病致贫这些资源方面的欠缺造成群众就近治大病治好病的需求大而强。而且心脏手术在当时县级医院是禁区,有创新性和领先性的前景。

文化

王院长认为,专科品牌的生命力需要文化来支撑。在这方面,高州的文化传统中深厚的“好心”传统:高州具有1400多年历史,史称高凉,出现周恩来总理誉为“中国巾帼英雄第一人”的冼夫人等历史名人。 冼夫人“事三代主,用一好心”,她对国家、对民族、对百姓的“好心”,深深地影响着高州后人。而始建于1929年的高州人民医院,前身由广南医院等合并组成。“建一家平民医院” 成为如今高医人“敢为人先,甘于奉献,为政府排忧,为百姓解难”的文化底蕴,也是“好心”传统的延续。

政策

王院长指出,在塑造专科品牌的时候,有时政策比奖金要来得重要,这方面他体会尤深:

政府20年前就给予高州医院相对充分的人权、财权、物权和决策权,已经在一定程度上实现了如今医改要求的“医院所有权与经营权分离”,这使高州人民医院的品牌战略实施才有了根本的“制度空间”。 此外,医院内部政策倾斜不变,三任领导层持续不懈地努力,造就并维持了该院长心外科的龙头地位。

高州市人民医院的专科品牌战略4S之路是:结合现有人才(Staff)与技术基础(Skill),在瞄准需求(从当地高发病出发,从适宜就近治疗的急重病出发,如胸外科、骨外科、神经内科)、评估前景(从业务量及治疗探索的热点出发,如肿瘤科)和整体规划(学科之间的相互促进和完善,如重症医学科)支撑下复制心外科成功经验模式(Style),由点带面地打造多学科系统(System),进行全面升级。经过不断的努力,高州市人民医院专科建设获得突破,在原有心外科为省医学特色专科以及骨外科、神经内科为省临床重点专科的基础上,新增胸外科为省临床重点专科,重症医学科为省重点扶持建设临床专科,还有四个高校重点学科,有一个高校重点研究室,两个省级研究基地,医疗技能得到全面提高。

王院长认为,优势项目的产生,需要有扶植、完善、提高,直至患者认知接受的过程。而人才团队的形成,需要引进、培养、组合、磨合,直至展现良好的管理和技术应用状态。而专科品牌的建设要有长期的耐心,而且要历史性耐心。除了技术人才外,还需要服务、公益、平价等载体不断丰富品牌的内涵,增加品牌的生命力。

高州市人民医院巩固和提高其专科品牌凝聚力的做法是:

星级服务,打造和谐医院

王院长认为,随着多点执业与医保联网铺开,医生、病人成为流动的人,可以对医院用脚投票。 因此差异化服务,成为流动的医生、病人选择医院的重要因素。王院长说:“我们的护理服务有自己的体系,是在优质服务的基础上提供的一个带薪上岗的新型服务,通过这个服务,患者知道给他服务的医护人员是几星级,这倒过来可以监督医护人员到底有没有达到这个水准这个档次,这和这个人的服务职称、评优是挂钩的。”

坚持公益,打造仁爱医院

王院长认为,医改的本质是公立医院坚持“公益心”。公益活动是医院品牌拓展的良好载体。高州市人民医院去年下半年筹集用于公益救心的爱心款达到412万元,其中医院投入的善款282万元,受惠患者近500人。院领导带头为免费救心活动献血,共献血10000毫升。同时,医院大力做好扶贫双到下乡义诊,为边远山区血液透析患者实行专车免费接送。

成本管控,打造平价医院

一方面,高州市人民医院开设平价诊室5间、平价药包25个。一年惠及患者12529人,减免医疗费29.3万元。另一方面强调三甲医院技术二甲医院收费,通过成本管控,高州市人民医院医疗收费增幅,远低于当地物价涨幅和GDP增幅。

王院长最后总结指出,技术、服务、公益、平价的社会效益累积效应,带来就医群体的不断扩大。医院的口碑好了以后,会不断发展扩大,所以高州也赢得了规模经济的效益,实现了医院良性滚动发展,也保障了公益平价的可持续化。

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