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运用BCG矩阵寻找医院重点科室

发布时间:2015.03.11   来源:《艾力彼·医院观察》

 

一张简单的矩阵图,能让医院知道哪些科室业务量大、收入情况好;哪些科室宜于投资;哪些科室宜于获取利润;哪些科室应当合并……同时,结合本地的疾病谱和科室发展趋势,确定医院首先重点打造的科室,从而使业务组合达到最佳经营效果。

要提升医院的整体竞争力,需要以知识、服务、资源、文化等多方面为要素来打造。作为医院打造竞争力的主导要素,医院的技术地位,往往是医院整体实力的体现。同时,医院技术水平的高低是医院知名度和群众信任度的重要影响因素,是医院竞争力的关键所在。然而,一家医院一般不会将所有技术都做到最好,因此必须突出重点科室。那么,医院应如何进行科室定位,从而寻找到其重点科室?艾力彼咨询师建议,医院可以运用BCG矩阵定位与医院实际情况相联系的方法确定重点科室。

 

何谓波士顿矩阵(BCG Matrix)

BCG矩阵=波士顿矩阵(BCG Matrix),又称市场增长率-相对市场份额矩阵、四象限分析法等。 波士顿矩阵认为,一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率,这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。而企业实力中的市场占有率则是决定企业产品结构的内在要素。

销售增长率与市场占有率既相互影响,又互为条件,通过这两个因素的相互作用,会出现四种不同性质的产品类型,形成不同的产品发展前景。在医疗领域的竞争中,随着医疗技术的不断创新,重点科室的打造对医院占有大份额的市场起着至关重要的作用。医院需要根据各科室的业务量、收入,同时结合本地的疾病谱等影响因素,来确定医院首先重点打造的科室(差异化科室、龙头科室):

(1)问题型科室(Question Marks,指高增长、低市场份额)
指增长速度快、市场占有率较低的科室。市场占有率较低,标志此类科室市场竞争激烈。在医院的技术相对领先的情况下,可以考虑投资发展此类科室。

(2)明星型科室(Stars,指高增长、高市场份额)

科室处于快速增长的市场中,并且占有较高市场份额,但目前未必产生业务收入。这取决于新技术、设备投资的需要量。明星科室是由问题科室继续投资发展起来的,可以视为未来市场中的领导科室,它将成为医院未来的现金牛科室。

3)现金牛科室(Cash Cows,指低增长、高市场份额)

处在这个领域中的科室产生大量的现金,但未来的增长前景是有限的。它已经是成熟市场中的领导者,是医院现金的来源。由于市场已经成熟,医院不必大量投资来扩展市场规模,同时作为市场中的领导者,该科室享有规模经济和高边际利润的优势,因而给医院带来大量现金流。

(4)瘦狗型科室(Dogs,指低增长、低市场份额)

这个领域中的科室既不能产生大量的现金,也不需要投入大量资金,这些科室没有希望改进其绩效。一般情况下,这类科室常常是微利甚至是亏损的,可以考虑把此类科室收缩甚至合并到其他科室,把资源转移到更有利的领域。

如何在医院中应用BCG矩阵

在对医院科室进行定位时,由于医院本身的特殊性,因此不能直接套用BCG矩阵,但我们可以分别通过静态和动态分析等步骤,结合各科室的实际情况,最终确定各科室定位。

步骤一:根据医院最近年份的业务量及收入,确定现有科室在医院的地位。(静态分析)

开展重点学科建设,首先要遴选出正确的、适合优先发展的学科。重点学科及扶持学科一般由科研科进行审查、院外专家量化评估,并经医院学术委员会评选,确定重点学科及扶持学科。

同时,绘制各科室定位的四象限图(见上图)。在这一步骤中,因为医院各科室的市场增长率及市场占有率难以获得,因此我们选择根据医院业务量及收入情况这两个静态指标进行初步分析,并以业务量为纵轴,收入为横轴绘制坐标图,把医院全部科室按其业务量及收入情况数据,在坐标图上标出其相应位置。之后将坐标图划分为四个象限,坐标图左上象限即为瘦狗科室,左下为问题科室,右上的象限为现金牛科室,右下为明星科室。定位的结果即将医院科室初步划分为四种类型。在这里,因为暂时只运用了静态指标进行分析,所以各象限的类型与BCG矩阵略有不同,我们将在后面的步骤中继续进行动态分析,进一步对各科室定位进行调整。

步骤二:根据科室近三年业务增长率与收入增长率重新定位(动态分析)

除根据医院最近年份业务量及收入情况进行静态分析外,还需根据医院科室发展趋势的实际情况进行动态分析。医院应收集到各科室相关数据资料,之后把各病区分成两种类型,即近三年内没有变动的病区以及近三年里有所变动的病区,并逐一分析。

例如,某医院妇科因为业务量大但收入少,在初步静态分析中被划分为瘦狗科室,但通过近三年业务增长率与收入增长率分析发现,该科室业务量占医院整体业务量的比重较大,达到7.10%,高于平均数5.50%,且每年增长速度较快,近三年业务量平均增幅达到9.62%,且收入以平均每年27.53%的速度增加,说明该科室在当地市场中仍有可开发的空间。建议继续观察科室业务量及收入走势,将其发展为现金牛科室。

步骤三:根据三年业务量、结余、收入情况进行筛选。

经过前两步的分析,医院对于哪些科室宜于投资、哪些科室宜于获取利润、合并哪些科室能使业务组合达到最佳经营成效等已有了方向。接下来还应根据医院近三年的业务量、结余、收入情况进行进一步筛选。因为科室业务量大,表示其在当地的市场份额大;占医院业务量的比例高,说明其在医院的重要性强;而收入与结余高,则反映了科室在医院经济收入中的重要性强。例如,医院可将各科室收入及业务量占全院的比重全部列出,再以各科室业务收入及业务量占医院总体业务比例的平均数为标准,筛选出在收入及业务量上表现优秀的科室。

步骤四:结合各科室实际情况进行最后挑选。

医院重点打造科室应具备下述特点:现有技术品牌优势,有创新能力;具备科室良好的技术团队梯队;本地发病率高;与竞争医院比较,有自己的独特优势;科室业务量大,增长率高,创收能力强;学科带头人具备良好的管理能力。因此,除根据各科室数据资料进行分析外,还要结合各科室的实际情况进行最后挑选。例如,某医院的肿瘤外科在前几步分析中初步被划分为瘦狗科室,但考虑到其技术优势明显、全省知名,且当地肿瘤发病率高,近年来科室业务量在逐年增加,因此,虽然目前收入不高,但若能对其进行重点扶持,吸引高端病人,该科室仍可成为医院的明星科室或现金牛科室。综合考虑后,该科室被确定为医院首批拳头科室。

一张成功绘制的BCG矩阵图能够帮助医院找到应重点发展的科室,并开阔管理者思路,发现更多的可能性。当然,与所有的管理工具一样,BCG矩阵图也不是万能的,科室定位除了受最近年份业务量及收入情况的影响外,医院管理者还需根据各科室的发展趋势、当地发病率等实际情况进行进一步分析,从而找到科室的合理定位。不过,最根本的一点是,BCG矩阵图能使医院管理者基于事实进行决策,避免因主观臆断而犯错。

作者:香港艾力彼医院管理研究中心

 

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