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为提升医院管理执行力“开方”

发布时间:2015.03.11   来源:健康报网

作为制度制定者,也就是领导,随心所欲,把医院的规章制度当成约束员工的规则,没有自律,不以身作则,凌驾于制度之上,这是导致制度失效的最致命问题。然而很多领导并没有意识到这个问题,反而怪罪员工素养不高,这也正是制度执行乏力的主要根源,易导致员工间相互效仿。

 

在医院管理中常遇到执行效率低、执行力不足的共性问题,其原因多与职责不清、心态不好、能力低下、部门隔阂、有章不循等因素相关。本期我们邀请上海为医医院管理研究中心的张玉韩“举案说法”,通过分析现实工作中拖累效率的实例——

1.职责不清

案例:河南省郑州市某医院未认真对职能部门做过明确的职责分工。本应由人力资源部统一负责的薪酬管理,却让医务科负责安排医疗人员待遇变动情况,护理部负责护理人员调薪;医务人员病历书写的培训却交由医务科、人力资源部共同负责等。院长大多时候是因人布置工作,随意性较大,导致工作推诿,相互不负责任。特别是共同承担的任务,由于不明确第一责任人是谁或布置工作由多部门负责,从表面看多个部门都管,其结果是遇到权利或利益,大家都想管、都想要;而遇到责任时,大家都不管、都不要,相互纠缠不休,整天扯皮,浪费时间与人力。

分析:很多医院岗位职责不清极为常见,员工本人不清楚该做什么。在某些医院,不少马上要退休的员工很难全面地说出自己的职责。另外,在给员工建立《岗位说明书》,让员工自己填写岗位职责时,个别员工竟然用6个字来描述“服从领导安排”。还有一些虽然有职责描述,但领导在布置工作时却“乱弹琴”。

开方:管理下属必须分工明确,建立《岗位说明书》,职责清晰。领导分配任务时必须坚持一个任务一个责任人的原则,并明确任务时间、质量标准、监督验收考核等。同时,做得好与坏与个人利益挂钩,实施绩效管理。

2.心态不好

案例:在某医院,一位外科主任自认为个人技术很强,是医院不可缺少的“一把刀”,自认为医院离不开他,拿他没办法,经常不服从领导管理或者与其对着干;长期不参加中高层会议,不但不在科室落实医院管理部署,甚至起反作用,做反面宣传,把科室带得死气沉沉,业绩毫无起色,拖了医院的后腿。

分析:这位外科主任显现出的是心态问题。他并不知道什么是人才。事实上,真正的人才需要具备良好的心态、熟练的专业技术,并善于沟通。其中,心态是首要因素,不仅决定做事的效率,更决定做事的成败。只有心态到位,才能作出成绩。

开方:一是医院一把手对这类心态不好的人员,要实行“再一再二”的沟通原则,转变观念,尽可能给予机会改过。二是注意培养替代人,做好必要时的替代准备。三是统一制度执行尺度,严格管理。对那些确实难以转变的,不能让其持续起反作用,必须立即更换。

3.能力欠佳

案例:医院常有这样的情况,当院长分配任务后,特别是一项临时性任务,会听到科室主任说,任务分配我们可以,但没人干呀。领导常很生气地说,怎么没人呀,你们5个人天天都做什么?科主任回答,是呀,院长,我们科室5个人,但有能力做事的只有两个人,其他人不行,只能说数量多,但质量不过关。

分析:在医院管理中,常会遇到人员有数无质、素质不高、能力与职责不匹配的情况,不能满足工作需要,造成工作无序。导致这一问题的原因有:一是某岗位人员进入工作岗位时就不合格,他们大多通过上级安排、人情关系进入岗位。在未把好“入口关”的情况下,致使本应该承担某项工作的人员因“先天性”能力不足而效率低下、难以完成领导交办任务。二是进入岗位的人员,满足温饱现状,不学习、不进步。不愿提高自己的能力,甘愿消耗时间过日子。三是当出现部门和人员职位变更尤其是更换部门领导时,工作交接不力,协作不到位,致使原来运行正常的工作程序被新上任的领导否定,从而导致一段时间内工作效率低下。

开方:一是建立岗位说明书,明确岗位职责,严格准入制,让上岗人员满足做事基本条件,不可滥竽充数。二是加强日常技能训练与培训,主要责任在科室的主要负责人,他们要用心培养下属。三是外力督促,用岗位绩效考核约束与激励员工,提升做事能力,并逐步形成医院的制度文化。

4.部门隔阂

案例:某医院财务科为规范并合理用药,采取了降低药占比等一系列惩罚措施,在未征求医务科、药剂科、各临床科室意见的基础上,开始与奖金核算挂钩。实施后,导致各部门意见纷纷。还有一些医院财务科规定每周四下午是报销时间,其余时间不予报销。如果临床科主任遇到周四下午抢救患者的情况,所在科室就要拖到下周才能报销,这也容易导致执行效率的降低和相互间的抱怨。

分析:原因是没有换位思考,出现了部门隔阂。

部门隔阂是源于本部门利益的驱动,源自部门负责人不善于、不重视沟通,通常主要体现在两个方面:一是大多数医院采用直线职能制的部门设置方案,横向的流程管理缺少连接,各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真执行、工作上能否方便自己,而很少考虑如何协助帮助支持相关部门去顺利实施。这就体现出部门科室大多以利益为中心,缺乏全局意识,如人力资源部缺少对护理部的支持、财务科缺少对营销部的支持等。尽管本部门所制订的制度很规范,但由于出发点落在本部门利益上,很容易出现方便本科室,而忽视其他部门科室,要求大家按照工作流程围绕本部门转的情况。二是缺少沟通,自以为是,很少或不重视与其他科室进行“有事多商量”的沟通。不沟通导致部门之间信息阻断,甚至部门之间产生人为矛盾,最终使工作无法顺利完成,需要上级反复协调,加大了管理与时间成本。

开方:一是观念在先,摆正位置,换位思考,心态良好,明白部门分工没有贵贱之分、要相互支持,不可只顾部门小集体而忽视大局。二是各部门出台的管理制度必须经相关部门共同讨论,协商达成共识,形成一致意见。三是进行沟通培训,明白沟通就是工作,不沟通将会消耗掉加倍的时间来消除误解的道理。

5.有章不循

案例:湖北省武汉市某医院一位中层干部说,我们医院很难管,你要是能帮忙管好,我们就服你。这家百张床位的医院如今住院的只有5个人,医务人员迟到、串岗习以为常,医院面临关门的危险,是医院没有制度么?非也,他们厚厚的制度条例就是很好的例证,根本原因其实在执行。比如,在早晨临时性查岗时,竟然发现迟到人员占总人员的20%,其中有两位副院长带头迟到。制度在领导身上已经无效,医院能管好吗?这家医院的管理其实就是要解决制度落实问题。试着严格执行制度一个月后,医院面貌就发生了变化。曾经迟到的一位副院长深有感触地说:“以前确实没有认识到以身作则有这么重要。”

分析:我认为,有章不循主要反映在两个方面:

一是作为制度制定者,也就是领导,随心所欲,把医院的规章制度当成约束员工的规则,没有自律,不以身作则,凌驾于制度之上,这是导致制度失效的最致命问题。然而很多领导并没有意识到这个问题,反而怪罪员工素养不高,这也正是制度执行乏力的主要根源,易导致员工间相互效仿。

二是缺乏监督,对违反制度的员工视而不见,特别是某些领导认为监督是“得罪人”,这种缺乏认真、缺乏监督、缺乏考核或考核应付了事的行为,会使制度的威力大大打折,特别是对个别违反制度的人和事不处理,引发多数员工的抱怨,影响广大员工的积极性和创造性。

开方:首先,领导要以身作则,要求员工做的自己首先要做到。员工违反制度特别是有重大责任错误时,自己要主动承担连带责任,把自己置于制度监督之下。其次,充分发挥管理者的监督作用,只要监督到位,一视同仁,制度效力会倍增。

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