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应用品管圈,提高医院跨部门工作执行力

发布时间:2015.02.03   

艾力彼认为,要让品管圈获得成功,就要保持品管圈精神。什么是品管圈精神?让我们重温一下:尊重人性、建立愉快的工作现场;激励圈员活用无限的脑力资源;达成圈子目标,也就是提升圈员的工作品质,做医院的主人翁。

 

经由《杭州日报》的报道,很多医务人员第一次听到了这样一个管理词汇——品管圈。在该报道中,已广泛推行品管圈活动的浙江大学医学院附属第一医院(以下简称“浙医一院”),仅护理部就设立了11个品管圈,他们分别有不同的“攻坚”主题,如神经外科的“薇涟圈”主攻如何降低体温表的损耗率,感染科的“喜洋洋圈”主攻如何降低药物执行的内差件数等,这些看似是小问题,但都与医疗服务质量甚至患者生命息息相关。在浙医一院先行一步的基础上,现在,浙江省已有杭州、宁波、温州、丽水等地的多家医院开展品管圈活动。

 

所谓品管圈(Quality Control Circle,缩写QCC),即是由相同、相近或互补之工作场所的员工自动自发组成小圈团体,通过全体合作、集思广益,按照一定的活动程序,活用品管七大手法(QC7手法),来解决工作现场、管理、文化等方面所发生的问题及课题。

 

品管圈概念起始于美国,1950年,美国品管专家戴明(W. Edwards Deming)博士应邀到日本讲授品质管制,课程以抽样计划和管制图为主,内容包括美国企业已使用近百年的许多统计原理与方法。在美国,仅有工程师才能理解和使用这些原理和方法,但在传入日本后,日本的技术人员将这些方法很巧妙地传授给一线工作人员。到上世纪60年代,日本开始推行问题改善技术、目标管理及激励管理等一些做法,1962年,由日本经济管理学家石川馨提出了品管圈概念,并将之运用于企业管理中。随后的一段时间里,品管圈的应用在台湾得到了进一步扩大,如今,品管圈已经成为台湾各医院最重要,也是最普及的医务管理方法。

 

圈子凝聚了人

 

2010年,公立医院改革进入试点阶段,医院管理者“向管理要效率、向管理要效益”的需求将进一步提高。而品管圈的应用,对医院降低成本、避免差错,提高效率、开源节流的意义很大,这也正是5月浙医一院的品管圈活动被大众媒体报道,被其他医院管理者所关注的原因所在。

 

相对于国内医院普遍实行的质控三级体系,品管圈的范围更广,不同主题关注的问题细致具体、可大可小,结合人性化管理,强调团队精神,达到既解决问题又凝聚人心的目的。

 

艾力彼认为,品管圈活动相比传统质量管理,具有以下几个特点:

 

1.品管圈关注医院管理的每个环节,包括医院运营、科室管理等,大到跨部门的医院信息化工程,小到如何降低体温表的损耗率等。

 

2.每个品管圈都有明确的主题和目标,并且可以使用多种的管理方法和工具。每个圈都有自己选定的要解决的问题,即活动主题。例如浙医一院急诊科的“白羽圈”,活动主题为“减少转运病人过程中微泵电量不足的件数”。围绕主题,运用七种基本管理工具(层别法、查检表、管制图、柏拉图、特性要因图、散布图、直方图),经过不断讨论、修正,最后达成共识,解决问题。

 

3.品管圈是一种短期管理形式,与医院长期设置的质控管理不同,品管圈以解决某个具体管理问题为目标,在问题解决后,该主题品管圈的使命随即结束。

 

4.品管圈最重要的因素是“人”,带有深刻的团队建设烙印。从品管圈的概念中,我们可以找到几个关键词:“成员组成”是“相同、相近或互补之工作场所的人”;“组织形式”是“自动自发组成数人一圈的小圈团体”,每个品管圈会推选圈长、选出圈名及圈徽;活动中强调头脑风暴,看重发挥每个成员的作用。

 

可以说,绝大部分医院员工,每天只是想着如何完成自己份内的工作,对于科室甚至医院的运营有心无力,甚至是毫不关心。据统计,70%以上的基层员工,除了每天周而复始地工作外,未能发挥其更大的潜能,无法为医院做更多的贡献,对其个人及医院来说都是莫大的损失。而品管圈活动正是将目标管理巧妙地与人性管理相结合,激发最基层员工对本身工作的要求及挑战,不仅能协助医院达成运营目标,更能激发参与人员的工作热情,达到鼓舞士气的效果。

 

”跨界”圈提高执行力

 

仔细分析近几年来中国医院开展品管圈活动的情况,我们发现,其主要用以解决部门内部的管理问题,如浙医一院药剂科品管圈等。而艾力彼在咨询项目中总结经验,提出:品管圈可以解决医院在跨部门工作的实施推进中普遍存在的工作效率低下、执行力不强等问题。

 

2010年5月,艾力彼项目咨询小组在武汉一家教学医院开展执行力项目。这个年收入超过16亿元,开放床位达2500多张的大型三甲医院,其各部门内部的管理和运行良好且高效。但在涉及跨部门、跨条块的项目合作时,就会出现因责权利不清而导致的执行力下降的问题。针对这一问题,艾力彼建议医院在开展跨部门工作时,引入品管圈这一管理理念,帮助工作的顺利实施。

 

我们以门诊医生工作站建设为例进一步说明,之前这一工作由院领导交给网络中心执行,但实际上门诊医生工作站的建设牵涉到门诊办公室、众多临床与检验科室、网络中心等多个部门,不是一个部门闭门造车可以完成的。实际工作中,网络中心在协调资源分配等方面无从下手;而门诊办公室前期并未介入这一项目,很多情况根本不清楚。诸如此类的原因,导致该项目实施进展缓慢,执行情况不好。

 

面对这一情况,艾力彼建议,该项目的设计及实施完成,可以成立一个品管圈,主题为“门诊医生工作站”,目标即为完成门诊医生工作站的搭建及运行。品管圈由网络中心、门诊办及相关科室一线医务人员组成,推举圈长、副圈长来做为品管圈的责任人,负责组织各部门参加圈子活动,协调部门间的工作。在品管圈的活动过程中,需要对门诊医生工作站的搭建及运行这一目标进行解析,拟定活动计划,并讨论实施与检讨对策,对效果加以确认并保持持续改进,经过这一系列的品管圈活动,最终达到目标。

 

在跨部门品管圈活动中,有以下几个方面要特别注意:

 

1.在人员组成上,要注意选择工作内容交叉比较少、互补比较多的人组成圈员,他们需要对各自负责的工作非常了解,并在沟通中熟悉其他圈员的工作。

 

2.品管圈与现行跨部门工作的不同之处在于,现行跨部门工作是指令性的、各自为政的,而品管圈则通过人性化管理,讲究平等开放、团队合作的圈文化,圈员的选择是自发的。

 

3.导入初期辅导员,督促品管圈文化的建立,以保证品管圈禁止批评、轻松愉快、头脑风暴、肯定创意的氛围。在圈子成立之初,辅导员组织、引导圈员推选圈长、副圈长,确定圈名,协调及引导圈子形成轻松开放的沟通氛围。而且对于初期辅导员的担任者,我们的观点是,他(她)不一定是领导;他(她)只关注品管圈的运作是否顺畅、文化是否融洽。因此,活动初期,他(她)的工作非常重要,而在中期则只需定期关注即可。

 

分析到这里,我们不难发现,对于“跨界”品管圈而言,合理、融洽地将来自不同部分,具体利益或许有所冲突的圈员凝聚起来,是“跨界”品管圈活动得以良好展开的基础。圈子文化和活动精神非常重要。辅导员也好,圈长也好,都要清楚一点:要让品管圈获得成功,就要保持品管圈精神。什么是品管圈精神?让我们重温一下:尊重人性、建立愉快的工作现场;激励圈员活用无限的脑力资源;达成圈子目标,也就是提升圈员的工作品质,做医院的主人翁。

 

来源:《艾力彼·医院观察》

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