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医院的薪酬体系:不患寡而患不均

发布时间:2015.02.03   

薪酬作为使医院员工满意的重要一环,不应该只是简单的发发工资,而要在保持同行竞争优势的同时,构建合理、有效和薪酬体系,以实现薪酬的激励功能。因此,医院要谋求发展,就有必要对现有的薪酬体系进行诊断,发现其中的问题,及时作出调整, 创造和完善自身的人力资源优势。

现代医院的核心竞争力是人力资源的竞争力,人力资源的竞争力是通过提高人力资本的价值,促进医院社会效益和经济效益的提高。要想提高人力资本的价值,就必须充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性。赫兹伯格双因素理论认为,惟有改善使员工感到满意的因素,才能给员工以较高的激励,调动他们的积极性,从而提高劳动生产效率。薪酬作为使医院员工满意的重要一环,不应该只是简单的发发工资,而要在保持同行竞争优势的同时,构建合理、有效和薪酬体系,以实现薪酬的激励功能。因此,医院要谋求发展,就有必要对现有的薪酬体系进行诊断,发现其中的问题,及时作出调整, 创造和完善自身的人力资源优势。

 

案例分享

某医院是当地规模最大的三甲医院。近几年,随着医院的扩建完成以及新院长上任后对运营管理和人事制度改革的重视和利用,医院进入了调整发展时期,业务量稳步上升,总收入不断增加,员工的收入也随之水涨船高。但令院长发愁的却是,员工的工作积极性和工作绩效并没有随着他们收入的增长而成比例增加。相反,医技和临床等科室之间,医生和护士等不同性质员工之间,反而因为收入问题意见很大,矛盾越来越突出,不仅挫伤了员工的工作积极性,同时也有悖于医院提倡的和谐、合作的精神。

 

综合分析

艾力彼咨询团队进驻该院后,通过问卷、访谈、现场观察、历史数据比照、德尔菲专家法等多种方法进行现场调研,通过对现场数据、资源的分析和诊断,发现该院在薪酬管理上主要存在以下问题:

1.工资总体水平高,绩效工资比例低

该院近两年的业务收入以20%的比例稳步递增,员工收入占医院总收入的百分比也以逐年增加,目前员工成本已占到医院总收入的29%。员工收入的基数和增长率都在提高,医院职工的收入已经处于当地较高水平。员工的收入(以经济收入为主,不包含福利等)主要包括基本工资和奖金(绩效工资),但医院员工的奖金占总收入的比重还不到1/3。根据赫兹伯格双因素理论,薪酬能够激励员工的只有可变工资(奖金),奖金对员工的收入影响越小,其激励作用越小。

2.医技科室奖金偏高,有脑体倒挂之嫌

在医改大趋势和其带来的压力之下,医院要严格控制药占比,这使得药品收入占医院总收入的比例下降。而检查收入的比例有所提高,这导致检查科室的奖金收入明显增加。该院医技科室的月平均奖金是临床科室的2倍,医护人员对此多有抱怨,认为奖金分配方案有失公平。从医院存在的意义上来看,临床科室承担医院的核心功能,按照价值分配理论,绩效工资应该向临床科室倾斜,充分肯定核心部门的价值,激励和留住核心人才。而且,由医技科室的工作价值中,有很大一部分源于机器设备的贡献,因此医技奖金高于临床科室有脑体倒挂之嫌。

3.奖金分配以经济指标为核心,忽略了医院文化、科研、服务等软实力指标

该院采用院科二级奖金分配体系。第一次分配是根据科室的经济效益,由医院分配到各科室,二次分配则采取科室内部自行分配、医院指导的原则。一次分配以经济指标为主,实用科室收益-成本核算,它能体现科室为医院带来的经济效益,但是却忽略了医院的战略发展、价值观取向、医德医风等其他因素。考核指标是医院发展的风向标,也常常成为员工行为的指引和导向,如果仅以经济指标为主,就很容易在全院形成一切向“钱”看的价值观导向,最终影响医院的长远发展。

4.科室内部分配“平均主义”,“优秀”未必“优得”

科室内部再进行二次分配,每月按照既定的系数由护士长计算核发,成为变相的固定工资,失去了绩效考核的意义。二次分配存在“平均主义”,有些科室科主任的奖金比老年资的护士长还低,不能体现岗位的价值以及工作的复杂度和难度,也忽略了“人”的主观能动性和工作积极性。

 

落实措施

针对以上问题并结合医院实际情况,艾力彼咨询团队提出了以下解决方案:

1.稳定薪酬水平,调整薪酬结构

目前该院的薪酬水平在同行中具有竞争优势,因此不宜再提高。另外,薪酬改革是医院管理变革中最敏感的内容,即使是薪酬的总体水平偏高,在变革初期也不宜降低,以免员工产生抗拒心理,给医院日常工作带来波动。因此必须在保持月前薪酬总体水平的前提下,调整原有的薪酬结构,以实现薪酬的激励功能.

2.分配指标综合定量、定性考核,双百分制避免医技奖金偏高

将全院奖金分配指标定为定性和定量两种,其中定性包括岗位价值(通过岗位分析和评估获得)和岗位目标(采用目标管理);定量指标包含体现科室经济效益的经济指标(收入成本核算)、工作数量指标和工作质量指标.

另外,在核算各科室的收益成本时,采用双百分制,设立开单科室和具体执行科室的收入和成本比例,避免医技科室因为检查收入增加而导致奖金偏高。

3.以工作分析为基础,充分体现“岗位”价值

医院管理者一般都知道绩效管理与薪酬管理密切相关,因为绩效双考核的指标和考核结果会影响绩效工资的分配,但他们往往会忽略了绩效和薪酬管理的基础——工作分析。这也是导致奖金分配不公平的一个重要性因素。人力资源管理是一个系统工程(见图4),工作分析的目的是对各科室和岗位的职能进行梳理,并进行岗位评估,明确各个岗位的价值。这正是绩效双指标制定的基础,是也工资中岗位工资分配的依据。

4.尝试使护理绩效工资脱离科室,避免工作强度倒挂

将护士的绩效工资从科室绩效工资中独立出来,由护理部结合护理单元的工作量、工作质量和科室效益等因素进行工次分配,从而改变部分科室护士奖金与护理工作量、工作强度倒挂的现象。

 

实施结果

艾力彼咨询团队通过对医院进行调研诊断,最后提出相应的解决方案,解决了医院奖金分配中的突出问题,缓解了不同性质员工之间的凸显矛盾,对于激励员工的工作主动性和积极性起到了积极的作用,项目得到了医院领导的充分肯定。

 

专家点评

绩效是导向,有如种瓜得挂,种豆得豆的效果。在本案中可见“成也绩效,败也绩效”。实行绩效医院经济上去了,员工收入提升成为医院发展的亮点;但一切向“钱”看、科室间“不公平”和科室内“平均主义”成为绩效最大的副产品。所以,绩效的指标选择,在医院管理中是十分关键的环节。建议以“平衡计分卡”(The Balanced Score Card,简称BSC)作为绩效管理工具,它是立足于战略而设计的指标体系。它可将医院愿景的达成,作为要考核关键指标,不仅限于财务,还包括了客户满意、业务流程和学习成长等四大指标体系的建立。

(点评者:郭镇魁 艾力彼管理顾问有限公司高级咨询师)

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