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艾力彼案例分享之中层干部执行力:科室主任的调整

发布时间:2016.10.25   来源:艾力彼观察微信公众号

医院科室主任既是医院管理的执行人,又是医院核心领导与全体员工之间的信息沟通的桥梁,科室主任的执行力直接影响着医院发展战略的实施,决定了医院可持续发展的潜力和市场竞争力,他们在提升医院管理效率中有着不可替代的地位和作用。因此,在科室主任的任用和替换上,需要三思而行,谋定而后动。

项目背景

某大学附属医院的李院长一直为一件事而苦苦思索。神经内科专家、省级学科带头人赵博士向他递交了请调报告,尽管他向赵博士恳切地表示了诚心挽留的意愿,但是他深知其去意已决,此时挽留已经无济于事。一个重量级中青年专家马上就要离开,让他非常失望,联想到几个月前,先后有三位年轻的博士调离,他愈加感到问题的严重性,如果不再采取根本性措施,可能还会有人离开。中青年专家的流失,不仅影响人才梯队建设,更会给医院的学科发展带来危机,这可是关系到医院发展的大事!

李院长在去年接任院长后的第一次院务会上就提出:强化科室管理、加强科室间的协调,提高工作效率,降低医院平均住院天数和人均住院费用。可时间过去一年了,这两项指标非但没有下降,反而还略有升高。针对现任科室主任只关注临床、教学和科研,却不屑于对医院管理的现状,李院长决定:提拔一批中青年专家担任科室主任,让现任主任中的老专家从科室主任的岗位上退下来专心从事教学、科研和临床工作,不再干预医院的管理。但这一决定遭到了其他院领导的反对。科室主任到底要不要调整?李院长一时陷入了左右为难的境地。

原因分析

艾力彼咨询团队进驻医院之后,找到了问题症结:医院的困难局面,归根结底在于医院决策遇阻,中层管理者的观念和执行力出了问题。院长的理念在天上飘,但主任们的行为在地上爬;好的战略构想难以落地,正确的决策难以达到预期效果;小团队主义与诸侯意识横行,组织绩效难以推进;各层级员工不愿承担绩效责任,达不成业绩就找借口;中层领导和专家创新激情衰减,中青年专家工作动力不足;优秀人才留不住。要从根本上解决这些问题,只有从中层管理者入手:不换思想就换人!

解决方案

艾力彼咨询团队针对症结提出建议:

1.确立发展愿景,建立良好的医院文化,形成员工对医院价值观的认同、提升满意度和忠诚度,以此来吸引人才。

2.医院领导要转变工作作风,坚持推行院务公开,增强透明度,让员工享有充分的知情权、参与权、选择权和监督权,从思想意识上理解医院管理改革,从行动上支持院领导的决策。

3.引进竞争机制,增强科室主任的危机意识,建立和完善选拔机制、绩效评价制度,在此基础上,根据科室不同情况,分清缓急,理顺关系,采取逐渐调整、稳步推出的方式,开展业务医院科室主任的调整工作。

4.充分体现责、权、利相结合的原则,完善管理机制,建立一套手段先进、运转有效、注重结果和效率、科学有序的管理与考核程序,形成有章有可循、责任到人的评价和奖惩工作规范。

落实措施

针对艾力彼咨询团队提出的建议,李院长实施了以下的措施:

1.对于年满60岁的专家,一律让出行政职务。

2.对于在国内外著名的专家,经过层层选拔,由医院以首席专家和特聘专家的名义继续留在医院工作,在专科领域发挥作用。

3.对于资深望重的专家给予优厚待遇,明确规定不再参政议政。

4.医院还建立科室主任竞聘及任期目标制、科主任轮流执行和科主任助理制。

通过以上调整,医院选出一部分有真才实学、有很高名望的专家继续为医院工作,保证医院的医疗水平与质量,避免医院影响力和资源的流失。同时也为新一代中层领导创造发挥作用的平台与空间,为更多能人志士提供锻炼和展示的平台。

实施效果

由于注重了复杂性,分清了主次,以中庸的方式不向任何一边倒的处理方式,使得医院各方都感受到自己受到了医院的重视。经过实施上述措施,该医院再没有一位骨干离开医院。

专家点评

科主任是“桥”还是“墙”?对于专家型的科主任,认同和被认同一样重要,所以,医院必须首先做好柔性管理,推动文化价值观的认同,提高他们对医院的满意度和忠诚度,变“墙”为“桥”;其次在执行力的提升上,实现4R管理,推动实现“规定动作不走样,自选动作有花样”的执行文化。


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